Взаимодействие коммерческой и финансовой служб компании. Принципы построения коммерческой политики предприятия Чем определяется эффект от разработки коммерческой политики

После описания целей в отношении политики продаж, вполне логично остановиться на формулировании тех незыблемых принципов, которыми будет руководствоваться компания при реализации политики продаж. Эти принципы - свои для каждой компании, давайте приведу некоторые возможные для понимания предмета, при чем, пункты не связаны между собой и отражают лишь уровень формулируемых незыблемых постулатов:

• Компания не стремится развивать прямые продажи и доверяет решение этой задачи дистрибуторам и Дилерам, получая возможность сосредоточиться на главном - выпуске и расширении ассортимента высококачественной Продукции;
• Продажи товара компании, формирование сбытового канала, отдела продаж строиться по территориальному (или отраслевому) принципу: в кажом регионе определяется дистриутор с задачами и функционалом: товарное распределение, продвижение продукции, анализ и контроль за рыночной ситуацией;
• Основой прямых продаж является хорошо разветвленная и структурированная дилерская сеть, основой которой является авторизованные дилерсекие центры;
• За дистрибутором закрепляется право на территорию. Эксклюзивное право распространения продукции на территории получает дистрибутор, прошедший авторизацию и удовлетворяющий условиям, описанным в разделе "эксклюзивная дистрибуция" (см. стр. 160 Политики продаж).
• Ключевыми при региональной политике является принципы: Необходимость максимального охвата рынка; Максимальное заполнение каналов рынка; Эксклюзивного права на регион;

Схема, план политики продаж компании

Политика продаж включает следующие разделы:

• определение, целей политики продаж;
• описание основных принципов политики продаж;
• классификация клиентов,
• описание канала продаж и игроков в канале;
• описание территорий;
• инструменты реализации политики продаж: критерии выбора партнера (дистрибутор, дилер), схема взаимодействия, должностные инструкции персонала, система мотивации и отчетность персонала;
• перечень товарных групп (прайс-лист);
• коммерческие предложения для всех участников канала продаж: скидки, бонусы, рекомендованные цены;
• кредитная политика, финансовая дисциплина, мотивационные программы;
• программа сопровождения продаж партнеров;
• план-графики и индивидуальные цели на период: для ключевых партнеров, территорий, отделов, продуктовых групп

32. Кредитная политика, анализ последствий альтернативных вариантов.

Примем, что термин «кредитная политика» подразумевает под собой ответ на вопросы: кому предоставлять кредит, в каких размерах и на каких условиях?

Для выбора оптимальной кредитной политики компания должна постоянно сравнивать потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления торговых кредитов (стоимость заемного капитала для финансирования своих оборотных средств, стоимость кредитных проверок, дополнительных учетных и управленческих расходов и т.п.), а также с риском возможной потери платежеспособности.

Основной критерий эффективности кредитной политики - это рост доходности по основной деятельности компании, либо вследствие увеличения объемов продаж (что будет происходить при либерализации кредитования), либо за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности (чему способствует ужесточение кредитной политики).

Найти оптимальную точку в кредитной политике - это значит найти равновесие в объемах и сроках предоставления отсрочки платежа. Либерализация кредитной политики уместна до тех пор, “пока дополнительные выгоды от увеличения объема реализации не сравняются с издержками по предоставляемому кредиту”!

Средствами поддержки и реализации выбранной кредитной политики являются:

· ведение реестра старения дебиторской задолженности

· анализ оборачиваемости этой задолженности

· выработка критериев предоставления кредитов,

· бюджетирование поступлений денежных средств,

· и, наконец, введение в систему расчета оплаты туда менеджеров составляющих, связанных с оплатой реализованных товаров.

Обзор требований ФАС России к коммерческим политикам фармкомпаний

На протяжении последних лет интерес участников фармацевтической отрасли к вопросам, связанным с составлением и применением коммерческих политик, не угасает. Несмотря на оживлённые обсуждения, до конца не решенным остается вопрос о том, какие критерии являются допустимыми, стоит ли направлять коммерческую политику в ФАС России для ознакомления и как относиться к имеющимся противоречиям между положениями Кодекса добросовестных практик в фармацевтической отрасли (далее – Кодекс) и Рекомендациями ФАС России по разработке и применению коммерческих политик хозяйствующими субъектами, занимающими доминирующее положение на рынках лекарственных средств и рынках медицинских изделий (далее – Рекомендации). В рамках настоящего обзора мы постараемся ответить на некоторые из актуальных вопросов.

Когда нужна коммерческая политика

Коммерческая политика прежде всего нужна компаниям, которые занимают доминирующее положение на рынке. Так, в соответствии с Рекомендациями ФАС России компаниям следует определить потенциально неконкурентные рынки, доли на таких рынках, разработать и внедрить коммерческую политику, а также сделать ее доступной неограниченному кругу лиц.

Наличие коммерческой политики, соответствующей требованиям антимонопольного законодательства, может защитить интересы компании при наличии подозрений о злоупотреблении ею своим доминирующим положением в отношении контрагентов, в частности, в следующих формах: дискриминация, установление различных цен, отказ или уклонение от заключения договоров, навязывание невыгодных условий, создание препятствий доступу на товарный рынок.

Вместе с тем отсутствует законодательное требование о наличии коммерческой политики. Соответственно, само по себе наличие коммерческой политики является желательным, а не обязательным для компаний. В то же время в практике ФАС России присутствуют прецеденты, когда отсутствие единых критериев отбора дистрибьютора, а также единой и прозрачной процедуры отбора контрагентов, закрепленной документально, рассматривалось регулятором в качестве одного из критериев наличия признаков нарушения антимонопольного законодательства .

Согласно Рекомендациям ФАС России важно, чтобы коммерческая политика включала критерии отбора контрагентов, порядок их проверки (описание процессов), обуславливающий принятие решений, перечень и полномочия лиц, участвующих в процедурах одобрения или отказа от коммерческих отношений, лиц, принимающих такие решения. Рекомендуется также включать положения о сроках и порядке рассмотрения заявок контрагентов, условий сотрудничества, определяющих стоимость товара, объем поставок, условия оплаты, скидки, премии и прочее.

Интересным для участников является вопрос о частичной публикации коммерческой политики на своих сайтах, без размещения информации о ценах и коммерческих условиях. Представляется, что, если компании будут следовать единому прайс-листу при взаимодействии с контрагентами, отсутствие информации о ценах в опубликованной версии коммерческой политики является допустимым и не порождает дополнительных антимонопольных рисков.

Самого по себе наличия коммерческой политики, включающей все необходимые положения, недостаточно для признания поведения компании правомерным, если компания не соблюдает данные условия. Например, это может выражаться в игнорировании/затягивании процесса рассмотрения заявки потенциального контрагента, в запросе документов, не предусмотренных коммерческой политикой.

Деление контрагентов, например на дистрибьюторов, аптеки и учреждения, является достаточно распространенной практикой. В представлении бизнес-сообщества к данным контрагентам не должны применяться одинаковые требования и условия работы, так как они реализуют продукцию по-разному: дистрибьюторы – на оптовом рынке, аптеки – на розничном, а учреждения используют продукцию при осуществлении медицинской деятельности. Однако регулятор зачастую считает по-другому: поскольку продавец реализует продукцию на одном рынке (оптовом), то на условия продажи не может влиять то, каким образом данная продукция будет использоваться или реализовываться в будущем. Соответственно, категоризация контрагентов с высокой степенью вероятности будет рассматриваться ведомством как дискриминирующее условие по отношению к тем контрагентам, для которых установлены менее выгодные условия.

Вместе с тем надлежащим образом обоснованная категоризация контрагентов может быть признана допустимой. Таким образом, компаниям, желающим включить в коммерческую политику условия по категоризации, рекомендуется согласовывать такое включение с ФАС России.

Критерии оценки контрагентов и отказ от сотрудничества

Обращаясь к вопросу оценки контрагентов на соответствие различным критериям, компаниям прежде всего необходимо соблюдать единство подходов. На практике встречаются ситуации, когда заявку от контрагента получают представители бизнеса; и при отсутствии заинтересованности они могут проигнорировать ее, отказать по телефону или запросить ту информацию, которая интересна бизнесу для принятия решения, но не имеет отношения к критериям, установленным в коммерческой политике. Такое поведение может быть признано злоупотреблением доминирующим положением в форме необоснованного отказа или уклонения от заключения договора с контрагентом, установления дискриминационных условий.

В целях соблюдения антимонопольного законодательства критерии оценки контрагентов должны быть едиными и должны применяться в равной степени ко всем контрагентам. Кодекс и Рекомендации содержат следующие критерии, которые, согласно подходам ФАС России, являются надлежащим образом обоснованными.

В то же время участники рынка стремятся расширить представленный перечень предъявляемых к потенциальному контрагенту критериев. В частности, Кодекс закрепляет более полный перечень критериев и допускает предъявление к контрагенту также следующих требований:

отсутствие документально установленных фактов нарушения контрагентом (владельцами, лицами, занимающими руководящие должности) национального, международного/иностранного законодательства о противодействии коррупции;

отсутствие нарушений в области поставок контрафактных, фальсифицированных и недоброкачественных ЛС, содержащих признаки правонарушений по УК РФ ;

отсутствие фактов включения в реестр недобросовестных поставщиков за последние 3 года;

технологически обоснованные требования к модели ведения бизнеса (соблюдение холодовой цепи);

отсутствие фактов участия в картелях, содержащих признаки правонарушений, предусмотренных УК РФ ;

обоснованные требования к техническому оснащению помещения, квалификации персонала.

Останавливаясь на критериях, установленных Кодексом, прежде всего важно отметить требование о соблюдении национального, международного/иностранного законодательства о противодействии коррупции. Отказ контрагенту во взаимодействии на основании данного критерия допустим лишь при наличии документального подтверждения нарушения. Более того, в Рекомендациях указано, что подобное нарушение должно быть установлено решением уполномоченного государственного органа. Вместе с тем подозрения о коррупционной деятельности контрагента не могут основываться на субъективных предположениях , публикациях в СМИ и других неподтвержденных источниках.

Представители ФАС России периодически высказывают позицию, что компании не должны предъявлять к потенциальному контрагенту требования, которые дублируют лицензионные. Соответственно, мы рекомендуем учитывать данный подход регулятора при определении требований к модели ведения бизнеса, техническому оснащению помещений, несмотря на то, что данные критерии закреплены в Кодексе.

Коммерческие условия

Коммерческие условия должны также строиться на равных принципах и подходах. Соответственно, любое отхождение от единого подхода ко всем контрагентам при доминировании, равно как и навязывание контрагентам условий, не относящихся к предмету договора, порождают риски квалификации такого поведения в качестве злоупотребления доминирующим положением.

Отмечаем, что установление различных коммерческих условий по отношению к контрагентам сопряжено преимущественно с риском злоупотребления доминирующим положением в форме установления дискриминационных условий.

Вместе с тем Кодекс разграничивает понятия дискриминации и дифференциации. Кодекс допускает дифференциацию и установление различных коммерческих условий, если параметры совершаемых сделок являются неэквивалентными. Таким образом, Кодекс допускает различные условия сделок (включая разные цены), если контрагенты находятся на разных товарных рынках или в рамках одного товарного рынка, но параметры совершаемых сделок являются неэквивалентными, в силу чего различия в предоставляемых контрагентам условиях являются обоснованными. В частности, экономически обоснованным является устанавливать различные цены при большем объеме закупки, при расчетах по предоплате и при закупках со склада. Условия также могут варьироваться в зависимости от продуктов.

Дискриминация, в свою очередь, – это установление различных условий и, соответственно, неравного положения контрагентов между собой без надлежащего на то экономического обоснования. Примером дискриминации может быть установление различных условий работы с контрагентом в зависимости от количества регионов представленности, возможности контрагента предоставлять дополнительные услуги (например, маркетинговые) или установление различных условий сотрудничества в зависимости от категории контрагента (дистрибьютор, аптека, учреждение), наличия определенной клиентской сети, если отсутствует надлежащее обоснование.

Примеры негативных условий

Важно отметить, что ФАС России в Рекомендациях выделяет обязательное условие о предоставлении прогнозов продаж контрагентами как нежелательное. По мнению регулятора, данное условие может свидетельствовать о координации экономической деятельности контрагентов, а также о возможном согласовании участия контрагентов в государственных закупках. Во избежание указанного нарушения компании вывели данное обязательство в бонусную часть коммерческих политик или заказывают отчеты по договорам оказания услуг, не зависимым от условий коммерческой политики.

Условие закупки, где покупка одного продукта опосредована покупкой другого, также может рассматриваться регулятором как недобросовестное. Допустимость такого требования будет зависеть от возможности контрагентов купить продукцию по отдельности. Если такая возможность присутствует, то скидочное предложение при совместной покупке, вероятно, будет признано допустимым. Если же возможность купить продукцию по отдельности отсутствует, то такое условие с высокой вероятностью может быть признано навязыванием невыгодных условий.

Установление обязательства по приросту в качестве условия продолжения сотрудничества на будущие периоды также потенциально несет риски нарушения антимонопольного законодательства. Вместе с тем предложение компаниями бонусов за прирост без установления зависимости между приростом и продолжением сотрудничества не должно рассматриваться в качестве недопустимого положения. При этом уровень прироста не должен устанавливаться на индивидуальной основе для различных контрагентов. Наиболее прозрачным является установление единого процента прироста закупок контрагента по отношению к уровню предыдущих закупок.

Согласование условий коммерческой политики в ФАС России

Как известно, ФАС России напрямую не согласовывает текст коммерческих политик. Заинтересованные компании могут направить обращение в ФАС России с просьбой ознакомиться с положениями коммерческой политики. ФАС России в порядке рассмотрения обращения может принять к сведению текст документа и выразить свое мнение о соответствии его положений требованиям антимонопольного законодательства.

Важно отметить, что поскольку порядок рассмотрения политик не регламентирован, то отсутствует единый перечень требований к подаваемым документам и порядку их рассмотрения. В процессе рассмотрения обращения антимонопольная служба допускает внесение в проект коммерческой политики изменений, в частности исключение противоречивых, с точки зрения ведомства, условий.

В порядке общих рекомендаций сотрудники ФАС России советуют компаниям избегать употребления в коммерческих политиках выражений с использованием "и/или", "как правило", "вправе", "имеет право". По мнению службы, данные выражения могут быть истолкованы по-разному и, таким образом, использованы компаниями для выбора выгодного для них поведения при необходимости.

Направление коммерческой политики в ФАС России является желательным, когда компания потенциально занимает доминирующее положение, а также каким-либо образом категоризирует или классифицирует своих контрагентов, устанавливает минимальные объемы закупки, применяет региональные программы, ограничивает число контрагентов и так далее.

Среди преимуществ направления проекта коммерческой политики в ФАС России можно выделить прежде всего понимание допустимости используемых компанией подходов в работе со своими контрагентами и возможность защититься от необоснованных претензий с их стороны.

Нарушение должно быть подтверждено вступившим в силу решением суда (3 года).

Решение ФАС России от 08.04.2014 по делу № 1-10-248/00-18-13, постановление Арбитражного суда Московского округа от 23.06.2015 по делу № А40-72433/2014.

Консалтинговая компания «Консалтинг роста»

Создание типовой коммерческой политики на рынке B2C на примере компании

Примечание № 1. Синонимы «коммерческой политики»: «Положение о дилерах», «Посредническая программа», «Партнерская политика» и др.

Примечание № 2. Черным цветом выделен примерный текст, серым – пояснение или рекомендация по разделу.

Коммерческая политика ОАО «АВС»

1. Глоссарий 2

2. Область применения и срок действия 2

3. Цели и принципы коммерческой политики 2

5. Объединенная матрица клиентов и услуг 3

7. Механизм планирования продаж 6

8. Регламент месячного и квартального планирования 7

9. Политика ценообразования 7

10. Виды предоставляемых скидок 7

11. Кредитная политика 10

12. Политика в области качества 11

13. Договорная система 11

1. Глоссарий

• 
  сокращенное название компании;
• 
  сокращенное название продукции компании;
• 
  определение – кем является Клиент компании, который может участвовать в программе коммерческой политики;
• 
  определение цен – что есть базовая и отпускная цена;
• 
  прочие сокращения и определения.

2. Область применения и срок действия

3. Цели и принципы коммерческой политики

О принципах: количество партнеров на территории регионе, партнерское взаимодействие и др.

О целях: максимальная результативность каналов дистрибуции, завоевание доли рынка в определенных географических регионах и др.

О средствах достижения целей: привлечение партнеров, стимулирование партнеров, сотрудничество с партнерами и др.

4. Категории клиентов и их критерии

Крупнооптовая компания, охватывающая значительную часть розничных точек своего региона или несколько регионов сразу. Может сотрудничать с субдистрибьюторами АВС.

Отвечает требованиям:

• 
  развитая инфраструктура;
• 
  соблюдает ценовую политику;
• 
  согласующаяся с компанией стратегия;
• 
  участвует в совместном планировании продаж;*
• 
  
• 
  для потенциальных Дистрибьюторов, устанавливается срок XX месяцев для выхода на необходимый среднемесячный оборот.

2. Оптовый покупатель (субдистрибьютор)

Компания, занимающаяся поставками бытовой техники в розничные точки. Может сотрудничать с дистрибьюторами АВС.

Отвечает требованиям:

• 
  соблюдает ценовую политику;
• 
  компания со среднемесячным оборотом закупки по продукции компании XXX тыс. руб.;
• 
  для потенциальных Оптовых покупателей, устанавливается срок XX месяцев для выхода на необходимый среднемесячный оборот.

3. Розничный магазин

Один или сеть магазинов продажи бытовой техники (универсальная розница).

Отвечает требованиям:

• 
  финансовая устойчивость;
• 
  среднемесячный оборот закупки по продукции компании XXX тыс. руб.

5. Объединенная матрица клиентов и услуг

6. Политика продаж разным категориям Клиентов

Компания может предоставлять следующие условия:

• 
  регулярная скидка (какой %);
• 
  отсрочка платежа (сколько дней, месяцев);
• 
  доставка продукции (какие условия и стоимость доставки);
• 
  сопроводительная информация по продукции АВС (в каком виде);
• 
  обучение по особенностям продукции (в каком виде);
• 
  трейд-маркетинговая поддержка (в каком виде).

• 
  условия оплаты (схема оплаты);
• 
  минимальный объем закупок (сколько и в какой срок);
• 
  совместное планирование (в какой срок);
• 
  ценовая политика компании АВС;
• 
  особенности закупок (торговые марки, сроки и т.д.);
• 
  предоставление отчетности (в какой срок и в каком виде).

7. Механизм планирования продаж

1. Ассортиментный прогноз компании:

• 
  
• 
  
• 
  
• 
  оценка ресурсов компанией.

• 
  план по выводу новых моделей бытовой техники;
• 
  задачи по развитию ассортимента.

• 
  статистика и динамика предыдущего периода;
• 
  конкурентная ситуация на рынке в регионе;
• 
  емкость и темпы роста рынка в регионе;
• 
  оценка ресурсов партнером.

8. Регламент месячного и квартального планирования

• 
  прогноз, сформированный ответственным менеджером;
• 
  прогноз, сформированный партнером;
• 
  выявление расхождений в прогнозах.

• 
  согласование расхождения в прогнозах;
• 
  согласование окончательного ассортиментного плана продаж;
• 
  подписание дополнительного соглашения.

• 
  сезонность;
• 
  динамика продаж.

9. Политика ценообразования

• 
  цена от которой рассчитываются скидки - это базовая цена для Розничного магазина, а также это минимально рекомендованная цена для продажи конечному потребителю;
• 
  партнеры (кроме Розничных магазинов), выполнившие месячный (субдистрибьюторы) и квартальный (дистрибьюторы) план продаж получают бонус за выполнение плана продаж в виде дополнительной скидки в XX% на все закупки в течение следующего квартала;
• 
  дополнительная скидка за выполнение плана продаж предоставляется только компаниям, имевшим согласованный квартальный план продаж;
• 
  дополнительная скидка X% может предоставляться партнеру как скидка за брак, в этом случае компания не меняет брак партнеру по товару, полученному в период действия данной дополнительной скидки;
• 
  продажа потребителю ниже базовой цены, в случае конкурентной борьбы с другими брендами и при совершении значительной сделки должна быть согласована в письменном виде;
• 
  нарушение партнером ценовой политики ведет к сокращению скидок, при многократном нарушении к изменению статуса и условий работы;
• 
  информирование партнеров об изменениях прайс-листа осуществляется не менее чем за XX календарных дней до вступления изменений.

10. Виды предоставляемых скидок

ассортимента от базовой цены производителя для Розничного магазина:

Размер и тип начисления: X% от стоимости продукции в момент отгрузки.

Предоставляется всем Партнерам, работающим без отсрочки платежа. Возможно предоставление скидки Партнерам, работающим с отсрочкой платежа, при условии предоставления надлежащим образом оформленного обеспечения в виде залога имущества, недвижимости и т.д. на сумму предоставляемого АВС кредитного лимита.
2. Ассортиментная скидка .

Размер: для Дистрибьютеров - X% и X% (X и X торговые марки соответственно), для Субдистрибьютеров - X % и X % (X и X торговые марки соответственно) и для Розничных магазинов – X % и X %. Тип начисления: авансировано на месяц по результатам работы в предыдущем отчетном периоде, в процентах к стоимости продукции.

Размер X% для всех Партнёров (кроме Розничных магазинов) от заявленного плана продаж.

Порядок предоставления скидки: не позднее X рабочих дней до конца месяца, предшествующего планируемому. Руководитель по продажам в регионе устанавливает Партнеру план закупки розничного ассортимента в рублях с НДС на месяц. Руководитель по продажам в Макрорегионе утверждает план закупки Партнера. План закупки не может быть ниже минимально допустимого объема закупки для соответствующего статуса Партнера.

В исключительных случаях, для Субдистрибьютеров допускается установление плана закупки ниже минимального уровня по согласованию с заместителем Директора по продажам.

Оценка исполнения:

1. 
   Выполнение плана оценивается по данным учетной системы АВС.
2. 
   При невыполнении заявленного плана скидка не начисляется.

Обязательные условия для предоставления скидки:

1. 
   Предоставление Партнером АВС информации о вторичных продажах.
2. 
   Соблюдение рекомендованной АВС ценовой модели.

Соблюдение территории продаж – продажа продукции АВС исключительно в тех

субъектах РФ, на территории которых расположены сертифицированные склады

Партнера. Факт нарушения территории продаж устанавливается представителями

АВС, либо по информации, полученной от других Партнеров АВС

Тип и порядок начисления . Ретро-бонус: расчет производится не позднее X рабочих дней по окончании отчетного месяца от суммы заявленного Партнером плана, при условии его

выполнения и при соблюдении обязательных условий. Скидка выплачивается не позднее XX числа месяца, следующего за отчетным, путем уменьшения задолженности Партнера на сумму ретро-бонуса или путем увеличения задолженности АВС перед Партнером, если у Партнера нет дебиторской задолженности перед АВС.

Предоставляется только Субдистрибьюторам. Размер и тип начисления: X% авансировано на месяц по результатам работы в предыдущем отчетном периоде.

11. Кредитная политика

• 
  отсрочка платежа это ресурс, выделенный компанией партнеру для формирования склада в ассортименте и предоставления отсрочек конечным клиентам;
• 
  максимальная отсрочка платежа для партнеров со статусом Дистрибьютор XX дней;
• 
  максимальная отсрочка платежа для партнеров со статусом Субдистрибьютор и Розничный магазин XX дней;
• 
  при предоставлении отсрочки платежа принимается во внимание дисциплина погашения задолженности.

2. Сумма кредита:

• 
  рассчитывается как среднемесячная отгрузка от согласованного ближайшего квартального плана продаж или среднемесячная отгрузка за последний квартал, в случае отсутствия согласованного плана продаж.

12. Политика в области качества

В данном разделе описывается политика компании в области качества, а именно работа с рекламациями, защиту от подделок и др.

13. Договорная система

В данном разделе указано, что при нарушении условий партнерского соглашения Клиентом, компания-производитель может расторгнуть договор в одностороннем порядке.

О компании «Консалтинг роста»:
Группа консалтинговых компаний «Консалтинг роста» оказывает профессиональные консультационные услуги в области стратегического, маркетингового и организационного консультирования. Деятельность "Консалтинг роста" ориентирована на развитие бизнеса клиента, повышение эффективности маркетинга, увеличение продаж, рост выручки и рост прибыльности.

Наша консалтинговая компания работает в Москве, Санкт-Петербурге, крупных и средних городах России. В последнее время наша практика и проекты развиваются в странах СНГ (Украина, Республика Беларусь, Казахстан, Республика Молдова и др.).

В нашей команде консультанты и специалисты с более чем 15 летним опытом работы на рынке профессионального консалтинга.

Структура группы компаний:

За последние несколько лет выполнены проекты более чем в 40 городах и регионах .

Мы успешно сотрудничали в области управленческого, стратегического, маркетингового консалтинга с компаниями в различных сферах:

• 
  розничная торговля (одежда, обувь, аксессуары);
• 
  бытовая техника и электроника;
• 
  бытовые услуги и сервисы;
• 
  финансы и банковский бизнес;
• 
  ресторанный бизнес;
• 
  строительство и девелопмент;
• 
  производство стройматериалов и конструкций;
• 
  производство и дистрибуция продуктов питания и товаров fmcg;
• 
  промышленное производство, производство оборудования, инжиниринговые услуги.

Основами коммерческой политики компании, которая хочет эффективно работать с розничными сетями, должны стать следующие принципы:

• выработка четкой ассортиментной политики;
• повышение общей рентабельности своей работы;
• сохранение динамики развития компании по росту темпов продаж в размере 25-35% в год;
• уменьшение затрат на единицу продукции;
• диверсификация развития бизнеса;
• внедрение современных ИТ-технологий в организацию служб продаж и маркетинга;
• разработка собственной торговой марки, запуск и развитие проекта контрактного производства, вывод на рынок собственной продукции под данной торговой маркой;
• возможный перевод основных категорий товаров под собственную торговую марку;
• развитие системы поставок частных марок для сетевого сегмента рынка (Private Labels);
• увеличение средней отсрочки по платежам в компании;
• осуществление плановых выплат (бонусов, скидок, компенсаций и т. д.) розничным сетям из маркетингового бюджета, получаемого со стороны производителей, и доведение этого соотношения до 60-80%;
• получение всех причитающихся компенсационных выплат со стороны производителей в течение 25 дней после закрытия отчетного периода;
• перевод системы годовых, квартальных, месячных маркетинговых выплат со стороны производителей на 100% предоплаты;
• достижение положительной рентабельности службы маркетинга в размере 25%;
• введение критериев оценки результатов работы в соответствии с 7 показателями (оборот, количество наименований товара, введенных в матрицу и представленных на полках всех магазинов, суммарный процент выплат в сеть, анализ эффективности BTL, время оборачиваемости товара в сети, время оборачиваемости денежных средств при работе с данной сетью, процент затрат транспортно-складской логистики на обслуживание данной сети);
• обеспечение 95% доставки продукции в розничные торговые точки в течение 24 часов после получения заказа и 100% в течение 48 часов;
• развитие территориальной дистрибуции;
• развитие сетевого направления в сфере продаж, особенно в области контрактного производства и закрепления на рынке в качестве производителя продукции (в дальнейшем с использованием высокотехнологичных видов продукции);
• развитие отдельных направлений бизнеса и превращение их в отдельные проекты, работающие по системе самоокупаемости (мерчендайзинговые услуги, промоутерская деятельность, рекламно-выставочная деятельность);
• осуществление ввода новых товаров с маржой не менее 25%;
• упрощение и совершенствование системы ценообразования в компании;
• развитие системы материального поощрения сотрудников службы продаж за счет развития системы трейд-маркетинга (что обеспечивает рост мотивационной составляющей заработной платы сотрудников за счет дополнительных выплат со стороны производителей);
• расширение системы выделенных торговых представителей со стороны производителей продукции;
• совершенствование логистики поставок, планирования закупок, внедрение и развитие системы категорийного менеджмента;
• доведение процента выполнения заказов до 98-100%;
• приведение системы организации продаж к уменьшению случаев возврата продукции до 0,1% от оборота (цена возврата и ошибок логистики в зарубежных компаниях);
• сведение к минимуму, а в дальнейшем - к полному исключению платной доставки продукции от производителя на склад компании;
• доведение системы компенсации бонусов, затрат на промомероприятия, взносов за открытие магазинов со стороны поставщика продукции до 70-80% от реальной затратной части;
• доведение системы компенсации производителем входных билетов, взносов за ввод новой продукции, штрафных санкций со стороны клиентов до 90% от реальной затратной части (за исключением эксклюзивных проектов и собственной продукции);
• переход к системе помесячного и в дальнейшем понедельного планирования объемов продаж, сначала по общему объему продаж, а в дальнейшем по производителям и товарным группам (пономенклатурное планирование возможно при продажах продукции 150-300 наименований; с использованием западных показателей для эффективного планирования продаж на одного человека возможно оперирование номенклатурным перечнем, включающим до 70 наименований);
• расширение покрытия отдельно стоящих магазинов;
• закрепление работы в существующих торговых точках, увеличение в них представленности продукции, поставляемой компанией, за счет развития клиенто-ориентированных технологий и улучшения качества работы компании (доставка продукции в течение 24 часов, а также в ночное время, предоставление услуг мерчендайзинга, проведение промомероприятий, развитие системы трейд-маркетинга и потребительского маркетинга, повышение процента выполнения заказов, увеличение остаточных сроков годности продукции и т. д.);
• проработка и осуществление поставок продукции в региональные магазины сетевых операторов, с которыми работает компания;
• создание штата региональных торговых представителей для координации работы, осуществления контроля поставок, документооборота, решения возникающих вопросов;
• развитие системы адресного хранения, учета и отпуска продукции со склада компании.

Таков краткий перечень основных принципов работы, на которые необходимо ориентироваться организации, которая и в дальнейшем намерена эффективно работать с крупными сетевыми ритейлерами.

Глава из книги "Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки при работе с ними". Дмитрия Владимировича Cидoрoва , преподавателя программы "Инновационный и проектный менеджмент" Академии народного хозяйства при правительстве РФ, консультанта ряда консалтинговых компаний в области дистрибуции, работы с розничными сетями и вывода торговых марок на рынок.
первоисточник публикации

Как замотивировать оптовые каналы продаж на пробные покупки?

Одно из главных существующих препятствий при выведении нового бренда – сопротивление торговой структуры на рынке FMCG. Препятствие, сегодня сопоставимо разве что с препятствием, связанным со стоимостью маркетинговых коммуникаций. И если бюджет на рекламу может просто отсутствовать, и здесь ничего не поделаешь, то преодолеть сопротивление торговых структур возможно. Хоть и трудно. Каждый маркетолог при разработке стратегии продвижения нового бренда должен найти ответ на вопрос: Как замотивировать оптовые каналы продаж на пробные покупки?

Важно отметить, что универсальных рецептов здесь не бывает. Каждый раз на решение влияет множество факторов. Что касается мотивации оптовых торговых структур, то здесь основными формирующими факторами являются: рынок, товар и компания.

Характеристики товара в первую очередь задают рамки стратегии продвижения. Сегодня 100% инновационный товар – огромная редкость. В большинстве случаев выводятся новые бренды на рынок уже существующих товаров. При этом на стратегии может сказаться даже такая характеристика, как срок хранения товара, не говоря уж о цене или характеристиках потребителей.
Отраслевая принадлежность рынка, его экономические показатели, этап жизненного цикла, сезонность, география также будут серьезно влиять на вашу стратегию.
При схожести рынков и товаров по-настоящему уникальной стратегию продвижения делают характеристики самой компании, которая выводит бренд. Взаимосвязи с каналами дистрибьюции, существующий ассортимент товаров и брендов, наличие или отсутствие собственной торговой структуры в регионах – все это может определять стратегию продвижения в оптовых каналах и быть источником конкурентного преимущества. Но в истории маркетинга известны и «прорывы» компаний, которые не имели никаких связей с каналами продаж, но, тем не менее, успешно запускали бренды.
Давайте рассмотрим, как быть компании в обоих случаях: когда нет никаких взаимосвязей с оптовыми каналами сбыта и когда компания может опереться на уже работающую схему дистрибьюции.

Продвижение в новые каналы сбыта
Новичкам всегда труднее. Для них рынок – темный лес. Необходимо потратить много времени, финансовых средств и усилий для получения информации как на этапе оценки целесообразности вывода бренда, так и при разработке стратегии продвижения. Исследование каналов сбыта требует не меньшей настойчивости, чем изучение самого потребительского рынка.
Можно выделить восемь этапов, которые должна пройти компания, чтобы ее новинка появилась в новых каналах сбыта.

1. Составить перечень компаний дистрибьюторов, в ассортимент которых нужно ввести новинку.
Бизнес-справочники, аналитические обзоры рынка, размещенные в интернете, деловая периодика, отраслевые выставки – детальная проработка этих источников позволит сформировать круг компаний, которые могут стать потенциальными партнерами.
Используя карту России, можно понять – покрывают ли дистрибьюторские компании, попавшие в список, всю территорию страны? Нет ли белых пятен?

2. Собрать информацию о каждой компании - дистрибьюторе.
Здесь важно отметить, что на каждую компанию необходимо завести отдельный файл – как личное дело. Все новые собранные данные нужно маркировать датой, в течение которой данная информация была актуальна, и присоединять к уже имеющимся в файле. В первую очередь это:
Прайс-лист;
Коммерческая политика компании;
Ценовая модель;
Срок тестового периода для новинки;
Перечень требований к поставщикам;
Маркетинговые выплаты (цена входного билета или процент с оборота).

3. Провести конкурентный анализ ассортимента каждого из дистрибьюторов.
На этом этапе предстоит работа по анализу и обработке собранных данных и в первую очередь прайс-листа. Необходимо изучить:
Перечень брендов товарной категории, которые уже есть в ассортименте компании;
Глубину категории;
Цены на товары конкурентов;
Наценки на разные бренды.
Имея прайс-листы компаний-производителей и прайс дистрибьютора, можно сравнить – одинаковая ли наценка у данного дистрибьютора на разные бренды? Применяет ли он дифференцированный подход к поставщикам? Правда, необходимо учитывать, что не всегда наценка дистрибьютора отражает реальную картину. Часто в коммерческой политике фиксируются условия обязательных маркетинговых инвестиций на развитие бренда в регионе, которые ложатся либо на дистрибьютора, либо на поставщика – и тогда наценка может содержать или не содержать в себе эти расходы.

4. Построить таблицу аналогов в ассортименте дистрибьютора.
Работая с ассортиментным перечнем дистрибьютора, необходимо построить таблицу продуктов-аналогов. В такой таблице необходимо:
Выделить все SKU (stock keeping unit – отдельные позиции) внутри категории по всем брендам конкурентов;
Охарактеризовать относительно них свои конкурентные преимущества. Кратко и емко;
Выделить свои слабые стороны и подготовить контраргументы.

5. Структурировать информацию о персонале дистрибьютора.
Существует очень хорошее высказывание: «В продажах взаимодействуют не компания с компанией, а человек с человеком». Перед тем как отправиться на переговоры в компанию, нужно нарисовать портрет будущего визави. Что необходимо знать?
Организационная структура компании;
Роль владельцев компании;
Кто принимает решение о вводе новинки?
ФИО категорийного менеджера;
Место менеджера в организационной структуре компании;
Наличие проблем в компании (например, текучесть кадров).
Такая информация, конечно, нигде в официальных источниках не представлена. Но простой разговор по душам с одним из сотрудников и лучше – не из верхнего эшелона, как правило, открывает часть закулисной жизни.

6. Подготовить индивидуальный пакет коммерческого предложения для дистрибьютора.
Этот этап – уже детальная подготовка к переговорам с конкретным дистрибьютором.
Крайне важно, чтобы предложение учитывало специфику компании. В индивидуальном предложении должно быть:
Специальный для данного дистрибьютора ассортимент;
Предложение по отсрочкам платежей;
Скидки;
Индивидуальные логистические условия;
Программа годового маркетинга;
Программа обучения персонала дистрибьютора;
Можно говорить о некоей общей специфике работы российских дистрибьюторских компаний, но нет двух совершенно одинаковых компаний – значит, нет единого для всех правила. Где-то владельцы – семейная пара, где-то – дистрибьюторская компания, часть большого торгово-производственного холдинга, в другом месте – основу бизнеса составляет крупный глобальный поставщик, и все строится вокруг него. Сколько компаний, столько и отдельных историй. Значит и предложение должно быть индивидуальным, подстроенным под данного, конкретного дистрибьютора. Только тогда можно рассчитывать на успех.

7. Выбрать время для проведения переговоров.
Здесь можно выделить несколько правил:
Избегать «периода отпусков»;
Избегать «праздничных пиков» загруженности;
При выраженной сезонности товара, лучшее время – накануне сезона.

8. Провести переговоры.
Можно рассчитывать на успех, если подготовительная работа в компании проведена. Но она может потребовать значительных временных ресурсов.
Начать собирать информацию можно либо с самого начала разработки продукта, либо на стадии финализации – но не позже чем за полгода до запланированного старта продаж.

Продвижение по существующим каналам сбыта
Если компания, которая выводит на рынок новинку, обладает ассортиментным портфелем и у нее уже есть налаженная система дистрибьюции, то задача облегчается и огромную подготовительно-исследовательскую работу проделывать не нужно. Компания может использовать множество отдельных инструментов, такие, например, как:
Присоединить новинку к ассортименту существующих «хитов» продаж и провести специальную акцию на два бренда;
Применить специальные скидки – как поощрение за закупку новинки;
Имея статистику по дистрибьюции существующих продуктов, выставлять задачи по дистрибьюции новинки.
Но, как правило, необходимо разрабатывать специальную программу для продвижения новинки в оптовых каналах. Такие программы фиксированы по времени и сосредоточены на отдельных группах в торговых структурах.
Цепочку продвижения и целевые аудитории, на которые нацелена программа, упрощенно можно представить следующим образом:

У каждой группы в этой цепочке своя роль. Это означает, что цели программы продвижения для разных групп отдельные. Общая цель для всех – познакомить торговые структуры с новинкой и Здесь важно отметить такой факт, который, как кажется, лежит на поверхности, но зачастую не учитывается в практике. Дело в том, что закупщик и торговый представитель смотрят на перечень новых позиций – в целом – просто как на перечень. Как отдельные позиции внутри этого списка отличаются – им неведомо. Что продается быстрее, что медленнее? На начальных этапах только маркетологи ориентируются внутри этого списка, по названию определяя специфику товара. Поэтому важно так построить работу с торговыми структурами, чтобы уже из программы продвижения было ясно – где будущий хит продаж, а что попросту расширяет ассортиментную линейку.

Менеджеры по закупкам
Можно выделить три цели, ради которых будет разрабатываться акция, ориентированная на менеджеров по закупкам со стороны дистрибьюторов:
Познакомить с ассортиментом;
Поставить всю рекомендованную ассортиментную линейку на склад дистрибьютора;
Достичь запланированных объемов продаж.
Традиционно менеджерам по закупкам предлагают участие в акции, в рамках которой объявляется бонус за достижение определенных объемов закупок – без выделения отдельных позиций. Нужно обеспечить наличие на складе всего рекомендованного дистрибьютору ассортимента. Бюджет таких акций рассчитывается очень просто:

Бюджет общий = Дист-р 1 + Дист-р 2 ……+ Дист-р N
Бюджет Дист-ра = кол-во закупщиков * размер max премии

Торговые представители
Для того чтобы поставленный на склад дистрибьютора товар разошелся по полкам клиентов, необходима работа торговых представителей. Отмечу, что речь пойдет о стимулировании только миксовых торговых представителей дистрибьютора – в портфеле которых прайс, состоящий из множества брендов. Цели акции для них звучат следующим образом:
Познакомить со структурой ассортимента;
Подключить к работе с новинкой максимальное число клиентов;
Поставить рекомендованный ассортимент согласно типу торговой точки;
Достичь запланированных объемов продаж.
Для того чтобы торговый представитель предложил новинку в нужном ассортименте, необходимо построить схемы, по которым он мог бы ориентироваться – в какие категории торговых точек какой ассортимент рекомендовать. Например, при условии максимального рекомендованного в точку ассортимента – восемь позиций, схема акции может выглядеть следующим образом:

Бюджет общий = Дист-р 1 + Дист-р 2 ……+ Дистр N

Бюджет Дист-ра = (кол-во ТП по схеме 1 * размер премии) + (кол-во ТП по схеме 2 * размер премии) + (кол-во ТП по схеме 3 * размер премии)

Руководители отдела продаж дистрибьютора
В некоторых случаях руководители отделов продаж дистрибьютора не способствуют тому, чтобы их подчиненные принимали участие в стимулирующих акциях. Для того чтобы на этапе выведения новинки продвижение не встретило сопротивления, можно также объявить премии для начальников отделов продаж, чьи подчиненные – ТП примут участие в акции и выполнят поставленные задачи. Бюджет рассчитывается аналогично схеме расчета по менеджерам по закупкам.

Компания - дистрибьютор
Иногда может возникнуть неожиданное сопротивление и на уровне руководителей компании. Это вызвано тем, что стимулирование изменяет сложившуюся практику продаж и приводит к несоответствию нормам сроков хранения товара на складах.
Решение – стимулирование самой компании. Здесь как раз может пригодиться информация, собранная на подготовительном этапе. Если внутри компании есть какие-то проблемы, то желательно предложить такой бонус, который бы помог компании в разрешении их проблемы. Где-то, возможно, достаточно купить копировальный аппарат, где-то – кондиционер, а где-то организовать игру в боулинг. Вариантов – множество и все они очень индивидуальны.

Клиенты дистрибьютора
Но самой затратной и, как правило, сложной в менеджменте является работа по стимулированию клиентов дистрибьютора. Акция для клиентов является помощником для ТП, которые приходят в точку и предлагают взять в свой ассортимент новинку. Это один из аргументов, который может применять ТП. Но все-таки основными целями являются:
Познакомить клиента со структурой ассортимента;
Привлечь максимально возможное число клиентов;
Поставить рекомендованный ассортимент – согласно типу торговой точки.

Уровень дистрибьюции в заданном регионе является наилучшим показателем того, насколько правильно, четко проводилась работа с клиентами дистрибьютора.
Схемы стимулирующих программ для клиентов должны сочетаться с задачами, которые выставляются торговым представителям так, чтобы обе стороны одинаково воспринимали и ассортиментную линейку новинки, и объем закупок. Разница в основном в том, что бонусом в такой программе, как правило, является конкретный предмет, подарок, который клиент выбирает из предлагаемых каталогов, но не деньги.

Заранее трудно предугадать – какой из предложенных подарков выберет клиент. Поэтому предварительный расчет стоимости таких акций довольно приблизительный. Но, тем не менее, как показывает практика, рамки бюджета выдерживаются.

Бюджет общий = Дист-р 1 + Дист-р 2 ……. + Дист-р N

Бюджет Дист-ра (рассчитывается по ценам дист-ра) = (план продаж клиенту1 * 7-10%) + (план продаж клиенту 2 * 7-10%) +……..(план продаж клиенту N * 7-10%)

Процент может варьироваться в зависимости от финансовых возможностей компании и определяется, как правило, закупочной ценой подарков, предлагаемых в каталогах.
В результате, практически все звенья торговой цепочки на пути новинки от производителя к полке – охвачены. Важным элементом является информационное обеспечение – информационные презентации и листовки должны быть на местах не менее чем за три недели до старта программы продвижения. Это время необходимо на согласование условий акции со всеми ключевыми участниками.

Тайминг
Как правило, максимально эффективный период для проведения стимулирующей акции – два месяца. Более длительный срок обычно приводит к охлаждению пыла участников и снижению эффективности. Более того, акция, проводимая в период отпусков, может быть еще более короткой. Приблизительно тайминг программы продвижения на все звенья торговой цепочки может выглядеть следующим образом:

В течение третьего месяца подводятся итоги акции, выявляются лидеры, вручаются премии и подарки. Окончательные итоги можно будет подвести не ранее четвертого месяца (фактические расходы на акции и продажи компании). Эта информация и является самой важной – необходимо, чтобы осуществленные мероприятия получили высокие показатели экономической эффективности.
В завершение повторю слова, сказанные в начале статьи, – универсальных рецептов продвижения новинки на полки магазинов нет. Самое главное в маркетинге – искать и находить свой эффективный креативный подход. В этом – конкурентное преимущество.

Гульнара Талипова

Копакинг

Копакинг позволяет сэкономить на цене промо. Для 2+1 не нужны ни промоутеры, ни спецстойки, ни наружная реклама, ни бесплатные образцы ни дегустации! Сбыть залежавшийся товар или срочно реализовать товар с ограниченным сроком годности, а также завоевать лояльность покупателей, побаловав их подарком - всё это поможет сделать копаниг.

При объединении нескольких товаров в одну упаковку, как правило учитывается, что эти товары должны быть близки по назначению, взаимодополняемы или заменяемы. Например, стиральный порошок и ополаскиватель для белья, шампунь и расческа, шоколадка и напиток. Но нередки и весьма экстравагантные «пары», такие как чай и кетчуп или дорогой коньяк и паштет в жестяной банке.

Разновидностей копакинга несколько:

Подарок за покупку

Самый распространенный и на деле самый забавный вариант копакинга. Отличный способ представить новый продукт (при покупке шампуня, образец духов в подарок) или соблазнить покупателя халявой (при покупке холодильника чайник в подарок). В первом случае рекламодатель существенно экономит на рекламе, во втором - завоевывает лояльность покупателей, предлагая «бесплатный сыр».

Фирменную кружку можно приложить к банке кофе, а бокал - к бутылке пива, ложечку - к чаю, мочалку - к гелю для душа, пазл - в упаковку детских йогуртов и так далее.

В российских супермаркетах и маленьких магазинчиках можно встретить довольно странные на первый взгляд, но поддающиеся определенной логике «комплекты». Полное несоответствие двух продуктов друг другу было замечено в акции от Unilever: подарком к кетчупу Балтимор «Адмирал» предлагалась пачка чая «Беседа». Примеры других подобных промо-кампаний можно с легкостью найти в любом магазине.

Картинки с желтым скотчем с надписью Акцiя наводят нас на мысль, что это развлекался персонал магазина. Но вышло смешно и до боли похоже на нашу маркетинговую действительность.

Очень мужской копакинг: пиво к мясу.

В России, к сожалению, так называемый «подарок» таковым на самом деле не является. Комплект выходит не просто значительно дороже основного товара, но зачастую и дороже тех же самых кофе и кружки, купленных по-отдельности.