Почему так важна адаптация менеджера по продажам? Что влияет на адаптацию новых менеджеров по продажам в компании План адаптации для менеджера по продажам.

Вы тщательно подбирали менеджера по продажам, выбрали лучшего из лучших. Теперь Вы ожидаете, что он выполнит и, возможно, перевыполнит план продаж уже в первые месяцы?! Такое тоже может быть.

Но чаще не происходит. И Вы задаетесь вопросом: может не того выбрали? Первый месяц в компании для любого сотрудника является самым сложным. Необходимо время, чтобы изучить продукт, клиентов, разобраться в бизнес-процессах и прочем.

Даже если менеджер знает превосходно продукт и знает, кому его продать, все равно первый месяц является самым сложным. Давайте начнем с рассмотрения факторов.

Факторы, влияющие на адаптацию новых менеджеров по продажам

Период адаптации обычно длится около месяца и состоит из четырёх составляющих этапов, которые рассмотрим ниже.

Психофизиологический.

В это время новый сотрудник привыкает к ритму и режиму рабочего дня, принятого в компании. Изучает новые условия труда, создает комфортное рабочее место, адаптируется к психологическим и физическим нагрузкам. Из-за индивидуальных особенностей, каждому человеку необходимо разное время для освоения в новой среде, кому-то хватит и 3-х дней, а кому-то понадобится месяц и больше.

Профессиональный.

Какой бы грамотный и опытный не был сотрудник, придя на новое место, ему понадобится время для изучения, необходимого для работы материала и внедрения новых навыков. К этому же этапу можно отнести повышение уровня профессиональной квалификации для выполнения вмененных обязательств и для успешного прохождения оценочных результатов. Проще говоря, в каждой компании свои правила продаж, свой стиль.

Социальный.

Немаловажный этап, относящийся к взаимоотношениям в коллективе и коммуникациям внутри компании в целом, корпоративным ценностям и традициям, принятым нормам и стандартам поведения, способам и методам взаимодействия с клиентами. В одной компании принято строго соблюдать субординацию, в другой - демократический стиль общения. В третьей приветствуется самостоятельность и творческий подход, в четвертой - строгое соблюдение норм и стандартов и минимум креатива. Чтобы новому сотруднику встроиться в коллектив, нужно время.

Организационный.

Для полного понимания этого этапа необходимо изучить структуру компании, каким образом делятся подразделения, кто-кому подчиняется. Помимо этого, важно понимать стиль управления в организации, статус и значимость своей занимаемой должности. Данный этап занимает больше всего времени и не случайно совпадает с испытательным сроком (2-3 месяца). Чтобы его сократить, многие руководители разрабатывают и внедряют программу адаптации нового сотрудника.

Исходя из вышесказанного, делаем вывод: чтобы адаптация не затягивалась, нужен план . План должен быть структурированным, четким и понятным для обеих сторон. В зависимости, от организации и поставленных задач, план адаптации у каждой компании может быть разным:

Выполнение задач по дням.
Изучение информации по неделям.
Выполнение задач и изучение информации по блокам

Также стоит помнить про наставника, который должен быть рядом и пояснять тот или иной пункт, прописанный в плане адаптации нового сотрудника.

Компания. История компания, развитие, прибыль, корпоративная культура, цели и миссия.
Продукт. Как давно на рынке, состав, характеристики, его востребованность, основные плюсы, возможные минусы и как эти недостатки перевести в категорию выгоды.
Целевая аудитория . Характеристики ваших клиентов (возраст, пол, финансовая составляющая, где найти, каким образом лучше проводить презентацию потенциальным клиентам и прочее, относящее к данной теме).
Техники продаж. Сюда же входят скрипты, переговорные техники, презентации, используемые материалы, маркетинговые инструменты. В общем, все то, что в конечном итоге влияет на воронку продаж.
Отзывы. Как о продаваемом товаре, так и о компании в целом. Если есть негативные отзывы, необходимо знать, по какой причине он были и что отвечать клиенту на вопросы по данной теме.
Конкуренты. Всех своих конкурентов нужно «знать в лицо», их преимущества и недостатки. В идеале, в любой организации должен существовать, постоянно обновляемый, сравнительный анализ продукта, продаваемого вами и всех продуктов, существующих на рынке конкурентов.
Примеры работы успешных менеджеров с клиентами. Возможные записи телефонных переговоров, разбор негативных ситуаций, анализ работы.
Планы. KPI-показатели и прочие факторы, влияющие на уровень заработной платы сотрудника.

Все вышеперечисленное влияет на то, насколько быстро Ваш новый сотрудник окупит вложения в него и начнет приносить компании прибыль. Хороший адаптационный план позволяет сократить время до минимума и избежать разочарований. Вовремя скорректировать действия новичка и направить в нужное русло.

Вы можете сесть и составить адаптационный план самостоятельно или поручить руководителю отдела продаж, сотруднику отдела кадров, можете записаться на и в этом случае, мы поможем Вам проработать адаптационный план на основе имеющихся у нас материалов, учитывая особенности Вашего бизнеса.

Нам нравиться помогать. Мы искренне радуемся потрясающим результатам наших клиентов.

Успехов Вам в бизнесе!

Обучение в процессе адаптации
Каким бы профессионалом ни зарекомендовал себя новый сотрудник на предыдущем месте работы, к новому ему придется привыкать. На каждом предприятии есть свои особенности (процедуры, стандарты, продукты), которые необходимо освоить для успешной работы. Задача эйчара - помочь новичкам; лучше всего этому способствует систематизация процесса адаптации.

Адаптация нового сотрудника важна как для компании, так и для него самого. Чем раньше человек овладеет принципами работы на новом месте, ознакомится со спецификой организации внутренних процессов, наладит взаимоотношения с коллегами, тем быстрее компания начнет получать прибыль, а человек - удовлетворение от своей работы. Самые сложные в процессе адаптации - первые два-три месяца, как правило, совпадающие с периодом испытательного срока, далее - ИС, в течение которых профессиональные компетенции и личные качества сотрудника оценивают и руководитель, и коллеги.

Основной задачей правильно организованной программы адаптации является получение сотрудником полной информации о компании, своих обязанностях, стандартах работы и требованиях, процессах в организации, понимание стоящих перед ним целей и задач. Правильно выстроенный процесс адаптации также приводит к:

снижению затрат за счет уменьшения сроков освоения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

сокращению текучести кадров в период ИС;

экономии времени непосредственного руководителя и других сотрудников, участвующих в процессе адаптации новичка;

возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, повышению уверенности в своих силах.

Так как наша компания является торговой организацией, то большую часть ее персонала составляют менеджеры по продажам. Программа адаптации для этих сотрудников стандартизирована: все необходимые мероприятия мы описали в едином документе «План адаптации менеджера по продажам», который выдается каждому новому сотруднику. Копии этого документа получают непосредственный руководитель и куратор новичка (приложение 1 ).

План адаптации менеджера по продажам

Дата	приема на работу
	окончания ИС
	Ф.И.О.			Должность
Сотрудник
Руководитель
Куратор
I	Организационно-подготовительные мероприятия
Недели ИС	Срок выполнения (дата)	Необходимые действия	Документы, материалы	Расписание работы по дням			Ответственный сотрудник	Критерии успешности
Неделя 1	До выхода сотрудника на работу	Предложение о работе	Предложение о трудоустройстве в письменной или устной форме				Руководитель, менеджер по персоналу	Достигнуты договоренности об условиях оплаты труда, дополнительных компенсациях, об испытательном сроке
		Определение и подготовка рабочего места сотрудника, его оборудование (ПК, телефон, канцтовары, прочее _____					Системный администратор, секретарь	Подготовлено рабочее место сотрудника, все устройства находятся в рабочем состоянии, готовы к эксплуатации
	Первый рабочий день	Представление нового сотрудника коллегам	Электронное письмо				Менеджер по персоналу	Сотрудники компании/подразделения получили электронное сообщение и знают, чем будет заниматься новый сотрудник
		Документальное оформление на работу	Пакет документов для приема нового сотрудника				Инспектор по кадрам	Сотрудник заполнил и предоставил весь необходимый пакет документов
		Организация электронного почтового ящика, доступ к сетевым ресурсам и базам данных	Электронное письмо				Системный администратор	Сотрудник внесен в базу пользователей, в групповые рассылки, получил допуски к работе
II	Обучение
	Необходимые знания/действия		Материалы
Неделя 1	Оформление, знакомство История компании, филиала Структура компании Участия компании в выставках (международные, национальные, региональные) Стратегия развития компании, достижения, особенности бизнеса Основная информация об ассортименте Перечень основных документов и требований		Презентация компании Презентация подразделения Инструкция менеджера по продажам Методичка о продукции	1	Оформление на работу Знакомство с сотрудниками Теоретическое обучение		Куратор	Знает историю компании, ее структуру, основные функциональные направления, достижения Понимает стратегию и особенности ведения бизнеса, в том числе особенности рынка В2В
				2	Теоретическое обучение
				3
				4
				5	Дистанционный тест Выяснение проблемных вопросов			Сдан дистанционный тест (проходной балл - 70%). Тема вопросов теста: общая информация о компании, ассортимент продукции
Неделя 2	Стандарты менеджера по продажам: индивидуальные требования, теория продаж, презентаций продукции Стандарты продаж Создание собственной базы потенциальных клиентов Собственные ТМ (технические характеристики продукции)		Методичка о продукции Презентации собственных торговых марок Технические характеристики торговых марок	1	Теоретическое обучение Визиты к клиентам совместно с куратором		Куратор	Успешность похождения теста (дистанционно, проходной балл 70%). Вопросы теста: теория продаж, характеристика торговых марок компании
				2
				3	Теоретическое обучение Индивидуальное задание
				4	Теоретическое обучение Изучение продукции на складе
				5	Деловая игра (с куратором)
Неделя 3	Категория товара № 1 Технические характеристики		Презентация «Категория товара № 1» Техническая документация	1		в сопровождении куратора Создание базы клиентов	Куратор, менеджер товарной категории	Тема вопросов теста: технические характеристики товара № 1
	Категория товара № 2 Технические характеристики		Презентация «Категория товара № 2» Техническая документация	2				Сдан дистанционный тест (проходной балл 65%). Тема вопросов теста: технические характеристики товара № 2
	Категория товара № 3 Технические характеристики		Презентация «Категория товара № 3» Техническая документация	3		9.00–13.00 - визиты к клиентам в сопровождении куратора 14.00–18.00 - задача-тест «Потребительское сравнение товара в категории»		Сдан дистанционный тест (проходной балл 65%). Тема вопросов теста: технические характеристики товара № 3
	Категория товара № 4 Технические характеристики		Техническая документация	4		9.00–13.00 - визиты к клиентам в сопровождении куратора 14.00–18.00 - теоретическое обучение Создание базы клиентов		Сдан дистанционный тест (проходной балл 65%). Тема вопросов теста: технические характеристики товара № 4
	Категория товара № 5 Технические характеристики		Презентация «Категория товара № 4» Техническая документация	5		9.00–13.00 - визиты к клиентам 14.00–18.00 - дистанционный тест Деловая игра (с куратором)		Сдан дистанционный тест (проходной балл 65%). Тема вопросов теста: технические характеристики товара № 5
Неделя 4	База данных. Процедуры работы в базе данных. Завершение создания базы потенциальных клиентов		Стандарты работы менеджера по продажам База данных Отчет о работе над базой клиентов	1		9.00–13.00 - визиты к клиентам в сопровождении куратора 14.00–18.00 - теоретическое обучение Создание базы клиентов	Куратор	Оценка по итогам заполнения анкеты «Стандарты работы с клиентом» выше 4,0
				2
				3
				4
				5		9.00–13.00 - визиты к клиентам 14.00–18.00 - дистанционный тест Деловая игра (с куратором)		Оценка по анкете «Стандарты работы с клиентом» выше 4,0 Сдан экзамен по работе в базе данных (экзаменатор - куратор) Успешное прохождения теста (дистанционно проходной балл 70%)
III	Продажи
Второй месяц	Тренировочный план продаж на второй месяц - ____% от плана среднестатистического сотрудника							Выполнение показателей плана продаж
Третий месяц	Тренировочный план продаж на третий месяц - ____% от плана среднестатистического сотрудника
IV	Принятие решения о прохождении испытательного срока
			План адаптации, показатели продаж (план-факт)				Руководитель, куратор	Проведена встреча, подведены итоги работы в период ИС. При утверждении сотрудника в должности определены зоны развития и необходимые ресурсы
	За три-четыре дня до даты окончания ИС							Сотрудник подает (при желании) предложения по доработке/внедрению определенных процедур, практик, документов, оценивает эффективность предлагаемых изменений и соответствующие риски

Заключение о прохождении испытательного срока и дальнейшие мероприятия профессиональному развитию*

Нужное отметить:

Утвержден

Утвержден, но необходимо дополнительное обучение (чему именно необходимо дообучить)

Не утвержден по причине несоответствия занимаемой должности (недостаточная квалификация)

Прочие комментарии _______________________________

С заключением ознакомлен (Ф.И.О. сотрудника) / (подпись)

«__» ________ 20__ года

(Ф.И.О. руководителя) / (подпись)

________________
* После заполнения и подписания документ направляется в департамент персонала компании.

Адаптационный план в нашей компании - по сути, пошаговая инструкция для всех участников процесса адаптации. Новый сотрудник и его куратор четко понимают, что должен делать новичок в течение каждого дня своего адаптационного периода, и по каким критериям будет оцениваться прохождение ИС.

В «шапке» документа обязательно указываются даты начала и окончания ИС, а также Ф.И.О. куратора нового сотрудника - этот человек отвечает за адаптацию, к нему новый сотрудник может обращаться с любым вопросом по работе. Куратором становится либо непосредственный руководитель, либо назначенный им сотрудник. На протяжении всего адаптационного периода куратор организует и координирует работу нового сотрудника, отвечает на возникающие у него вопросы.

План разделен на четыре блока:

1) организационно-подготовительные мероприятия;
2) обучение;
3) продажи;
4) принятие решения о прохождении ИС.

К организационно-подготовительным относятся мероприятия, которые проводятся:

до приема сотрудника на работу (предложение о работе, информирование о компании, подготовка рабочего места);

в первый рабочий день (представление нового сотрудника коллегам, документальное оформление на работу, организация электронного почтового ящика и доступа в базу данных компании).

Все эти мероприятия необходимы для того, чтобы специалист почувствовал: его прихода ожидали, с первого же рабочего дня он может включиться в жизнь компании, наладить контакт с коллегами.

Поскольку одной из основных задач менеджеров по продажам является консультирование клиентов по продукции компании, то вопросам обучения в программе адаптации уделено особое внимание. Обучение в период адаптации включает как самостоятельное изучение теоретических материалов, так и выполнение практических заданий. Весь процесс разделен на этапы (в нашем случае продолжительность этапа - неделя). В целом блок «Обучение» выстроен таким образом, что новый сотрудник уже с первого рабочего дня понимает, какие знания он должен приобрести на каждом из этапов прохождения ИС, какие материалы изучить, в какой день что делать и по каким критериям его будут оценивать (приложение 1 ).

Для того чтобы новый менеджер не тратил время на поиски необходимой ему литературы и документов, вся информация собрана в одном месте на сервере компании и структурирована по папкам (каждая папка соответствует определенному этапу - неделе). Следуя плану адаптации, новичок изучает теоретические материалы из соответствующей папки и выполняет практические задания. Ориентиром для него служит «Расписание работы по дням», в котором указаны сроки, критерии оценки результатов и условия прохождения конкретного этапа адаптационной программы.

По завершении каждого этапа новичок проходит тестирование в электронной форме, с помощью которого оценивается качество усвоения пройденного материала. Тест может состоять из закрытых и/или открытых вопросов, что зависит от уровня подготовки специалиста (в нашем случае - этапа прохождения ИС) и от сложности самих вопросов (приложения 2 и 3 ).

Тест с открытыми вопросами
(фрагмент)

1. Опишите ключевые рыночные сегменты нашей компании.

2. Опишите преимущества нашей компании (укажите, какие из девяти пунктов вы помните).

3. В каком году основана наша компания?

4. Перечислите города, в которых открыты ее представительства.

5. Укажите бренды товаров, продаваемых нашей компанией, в категории «Системы отопления».

6. Укажите бренды товаров, продаваемых нашей компанией, в категории «Котлы».

7. Укажите два признака, по которым товар делится на группы.

8. Сколько процентов в обороте занимают товары разных групп (А, В и С)?

9. Бренды каких товаров, продаваемых компанией, являются эксклюзивными?

10. Какие основные элементы входят в систему «Теплый пол»?

11. Каков минимальный радиус изгиба трубы для теплого пола?

12. Опишите последовательность работ при заливке теплого пола.

Заполненная новичком форма с ответами направляется техническому специалисту, который проверяет тест и выставляет оценку. Успешность оценивается в процентах:

Если новый сотрудник плохо справился с тестом (успешность в процентах ниже «проходного» уровня), ему предоставляется возможность еще раз сдать тест. Если и повторная попытка окажется неудачной, то поднимается вопрос об увольнении сотрудника как не прошедшего ИС.

В рамках программы обучения предусмотрено не только усвоение новичком «готовой» информации, но и выполнение индивидуальных заданий (например, сделать сравнительную характеристику нашего товара с товарами конкурентов и подготовить презентацию). Выполнение подобных мини-проектов помогает людям научиться самостоятельно «добывать» информацию в интернете, проводить сравнительный анализ, презентовать нашу продукцию и т. п. Примерный список индивидуальных заданий готовится куратором заранее, еще до приема нового сотрудника, и в обязательном порядке вносится в адаптационный план.

Кроме того, менеджер по продажам включается в реальный процесс продаж (презентация товара, переговоры): сначала как наблюдатель, а затем и самостоятельно. Степень участия куратора от этапа к этапу постепенно изменяется: на первых порах он ведет весь процесс продаж самостоятельно (новичок только наблюдает), но постепенно передает все больше и больше инициативы подопечному. Успешность проведения новым менеджером презентаций и переговоров куратор оценивает на основании критериев соответствия стандартам работы с клиентом (приложение 4 ).

Для отработки навыков продаж и презентации все менеджеры (в том числе и новички) принимают участие в деловых играх. Например, «Переговоры с потенциальным клиентом, который на данный момент покупает товары у нашего конкурента», «Переговоры с крупным оптовым клиентом о просроченной дебиторской задолженности» и т. п. (пример кейса для деловой игры приведен в приложении 5 ). Руководитель представляет менеджерам бизнес-кейс, распределяет роли, устанавливает правила (лимит времени на реплики диалога). Отработка кейса происходит в парах - остальные менеджеры в это время наблюдают за взаимодействием коллег. После завершения игры проводится групповое обсуждение.

Приложение 5

Кейс для деловой игры
«Проведение переговоров с крупным оптовым клиентом по поводу просроченной дебиторская задолженности»

Инструкция для участника № 1. Вы - менеджер по продажам «Мега Ленд». Ваш клиент, ООО «Сантехэксперт», просрочил оплату поставленного товара. За два дня до срока оплаты Вы напомнили директору этой компании (именно он занимается закупками и отдает распоряжения о перечислении денег) о приближении срока оплаты, он обещал оплатить счет. Пришел день оплаты, но деньги так и не поступили, поэтому на следующий день Вы решили лично встретиться с должником.

Компания «Сантехэксперт» является крупным оптовым клиентом, который приносит хороший доход, и Вы не хотите испортить отношения с ним.

Ваша задача : добиться оплаты поставленного товара, не испортив при этом отношения с клиентом.

Инструкция для участника № 2. Вы - директор ООО «Сантехэксперт». Компания «Мега Ленд» поставляет Вам продукцию с отсрочкой платежа, что для вашей компании очень выгодно. Как правило, Вы оплачиваете счета вовремя. Но в этот раз Вы просрочили дату платежа, хотя менеджер по продажам напоминал Вам об оплате за два дня до окончания срока, поскольку данная сумма нужна Вам для закупки другого товара. Вы можете оплатить счет «Мега Ленд», но Вам это невыгодно. На следующий день после наступления даты платежа менеджер по продажам «Мега Ленд» приехал на встречу с Вами.

Ваша задача : максимально оттянуть сроки оплаты товара, не испортив при этом отношения с поставщиком.

Так менеджеры учатся анализировать ситуацию, продумывать возможные варианты действий («за себя» и «за клиента», как участник игры и как наблюдатель), обсуждают допущенные ошибки, предлагают новые решения.

После того как новый работник в соответствии с планом освоит теорию и продемонстрирует достаточный уровень владения навыками продаж, он допускается к следующему этапу обучения: «полевому». Для каждого новичка устанавливают так называемый тренировочный план продаж (например, 30 или 50% от среднего объема продаж опытного работника). За определенный период он должен выполнить плановые показатели - это основной критерий успешного завершения очередного этапа адаптации.

За три-четыре дня до окончания ИС непосредственный руководитель совместно с куратором проводит встречу с новым сотрудником. Вместе они подводят итоги работы новичка за период испытательного срока, анализируют его сильные и слабые стороны, отмечают успехи и неудачи. По итогам этой встречи принимается решение о том, прошел или не прошел ИС новый сотрудник. Со своей стороны, новичок высказывает руководству собственные замечания и предложения об улучшениях. В случае принятия положительного решения и утверждения менеджера по продажам в должности обсуждаются дальнейшие перспективы его работы в компании и зоны профессионального развития.

Четкость процесса адаптации, наличие подробного плана, доступность необходимой информации и помощь куратора помогают нашим новым сотрудникам быстро освоить профессиональные тонкости дела и полноценно включиться в рабочий процесс. В результате разработки и внедрения этой программы в компании уменьшились затраты времени руководителей и кураторов на адаптацию подчиненных, а также существенно снизился показатель текучести кадров в период ИС.

Материал размещен на сайте HRM.RU

Программа адаптации персонала - это комплекс мер, направленный на более эффективное включение вновь принятых работников в трудовой процесс, который предполагает ознакомление с нормами и правилами корпоративной этики, способами осуществления профессиональной деятельности, установление неформальных связей в коллективе. Расскажем, из чего она состоит и как ее организовать.

Что такое адаптация персонала

Каждый сталкивается с необходимостью устраиваться на новую работу, влиться в коллектив. Этот процесс на языке трудового законодательства называется трудовая адаптация.

Чем быстрее пройдет процесс адаптации персонала, тем проще и логичнее новый человек включится в трудовую деятельность. В противном случае задержавшийся в фазе привыкания человек не сможет наладить отношения с трудовым коллективом и в дальнейшем станет изгоем среди коллег. Ситуация, конечно, зависит и от самого работника, от его умения находить общий язык с другими людьми, выстраивать взаимоотношения с коллегами, от его профессиональных знаний и умений, уровня его психологической подготовки.

Успешно пройденная профессиональная адаптация персонала говорит о высоком уровне его морального и материального вознаграждения в дальнейшем, получении социального признания и прочих благах.

Цели и задачи адаптации персонала в организации

Организация управления профориентацией и адаптацией персонала — это работа кадровой службы и руководителя того подразделения, где работает новый сотрудник.

Адаптация — это в управлении персоналом важный момент, от которого зависит, какие кадры будут работать в организации, какой психологический климат в коллективе и насколько хорошо и производительно работники будут выполнять обязанности.

Целями работы по адаптации новых сотрудников являются:

ускорение процесса введения нового работника в курс дела, ознакомление с его трудовыми обязанностями;
полное устранение или снижение уровня текучести кадров в организации;
мотивация работников на заинтересованность в результате, настрой на более качественное выполнение своих трудовых обязанностей, максимальную отдачу своему делу;
увеличение производительности труда;
оздоровление психологического климата в коллективе.

Только учет всех перечисленных факторов и работа в этом направлении даст наилучший результат.

Этапы адаптации персонала

Адаптация персонала на предприятии — процесс тонкий и многоэтапный. В каждой организации есть программа и собственные выработанные подходы к решению данного вопроса.

Но все возможные этапы адаптации персонала можно подразделить на:

Начальный (подготовительный). После приема нового работника руководитель представляет его остальным членам коллектива. Знакомит самого работника с его новым рабочим местом, назначает куратора (более опытного сотрудника, который будет помогать новичку на первых порах работы), заканчивает оформление всех необходимых документов. В этот этап может входить знакомство с историей предприятия, его структурой, миссией, продукцией, порядками, правилами корпоративной этики.
Теоретический (обучение). На этом этапе работника знакомят с теоретической частью его основной работы, функциональными обязанностями и требованиями к дальнейшему выполнению работы.
Практический (применение знаний). Непосредственно выполнение каких-то практических заданий: сначала под наблюдением наставника, потом самостоятельно.
Заключительный (прохождение испытательного срока). Заключается в подведении итогов работы нового работника. Оценивается, насколько успешно он освоился в новом коллективе, сумел освоить новые для него навыки, влился в коллектив. На этом этапе уже видны сильные и слабые стороны работника, его успехи и неудачи. На основании всего в совокупности руководство принимает решение о его дальнейшей судьбе. Прошел ли он испытание и продолжит ли работать либо нет, и компания в его услугах больше не нуждается.

Исходя из изложенного, можно понять, насколько трудовая адаптация персонала — вещь важная и серьезная, и о том, что это один из показателей, на основании которого принимается решение, останется ли претендент в организации либо будет искать работу в другом месте.

Удачный пример адаптации

Адаптация персонала в организации, на примере одной из компаний, происходила следующим образом. Более опытным работникам отводилась роль наставников. Работник, отвечающий за систему приспосабливаемости новичков, ежедневно выгружал из учетной системы данные о людях, которым нужно скоро выходить на работу. Вручную назначали для каждого своего наставника. Они должны были работать парно. Наставники выбирались из любого подразделения, кроме того, где будет в дальнейшем работать новичок. Попарно работать удобнее с учетом разного графика загруженности и проще общаться с незнакомыми людьми. После утверждения наставников им направлялись автоматические уведомления, в календарь добавлялось напоминание о дне выхода нового сотрудника.

За день до этого новичку звонил наставник для заочного знакомства и чтобы в дальнейшем новичок связался с ним по приходу в офис для встречи и обсуждения рабочих моментов. Наставник должен проверить, все ли готово для приема нового сотрудника, убедиться в организации рабочего места, напомнить начальнику отдела, куда устраивается новичок, о выходе нового сотрудника.

В первый день пара наставников встречает новичка утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. На это уходит пара часов. Эта встреча дает понять сотруднику, что его ждали. Во все остальные дни при возникновении вопросов он может связываться со своими наставниками, задавать им вопросы для решения любой ситуации, от поломки стула до конфликтной ситуации с другим коллегой, и они помогают их решить. По окончанию испытательного срока сотрудник должен оценить работу наставников и их помощь. Наставникам за это начисляются баллы, которые в дальнейшем влияют на их материальное поощрение.

Методы адаптации персонала

Программа исследования системы адаптации персонала выделяет следующие формы адаптации персонала:

наставничество (оказание помощи на начальном этапе работы более опытным сотрудником путем консультирования, ввода в курс дела, помощь в знакомстве с коллективом);
посещение тренингов и семинаров (обучение и развитие определенных навыков работника, например, коммуникативных, навыков ораторского мастерства, подготовка презентаций, развитие стрессоустойчивости и прочее);
беседа (ознакомительная беседа новичка с менеджером по персоналу, руководителем, сотрудником отдела кадров, при которой сотрудник получает ответы на имеющиеся у него вопросы);
специализированная программа (например, обучающие фильмы или командные ролевые игры, направленные на сплочение коллектива);
экскурсия (обзорная экскурсия по организации, ее структурным подразделениям, территории, ознакомление с историей компании, сотрудниками, корпоративной культурой);
запрос обратной связи (по завершению периода привыкания и прохождения испытательного срока работнику предлагают заполнить анкету-отзыв);
прочие методы (корпоративные мероприятия, аттестации, тестирования, обучения и т. д.).

Виды адаптации персонала

Адаптация бывает следующих видов:

профессиональная предусматривает обучение новым специальным навыкам, получение нового или повышение уже имеющегося умения или профессионального навыка. Этот вид зависит от желания и умения новичка обучаться, стремления к новым знаниям, его обучаемости. Сюда же входит подготовка рабочего места и обеспечение всеми необходимыми материалами;
социально-психологическая подразумевает приспосабливаемость человека к работе в новом коллективе, под руководством нового начальника, подчинение сложившимся в организации традициям, нормам и правилам поведения;
организационная основывается на понимании работником того, что от него требуется, работе с должностными инструкциями, определении его места в структуре предприятия, участии в производственном процессе.

Только комплексный подход к профессиональной и психологической адаптации ведет к успешному прохождению испытательного срока работником и экономии затрат компании на поиск, обучение и оценку персонала.

Из чего состоит программа по адаптации

Адаптационная программа для сотрудников представляет собой план введения работника в должность. Этот документ нужен для применения единообразного подхода к процедуре адаптации в подразделениях организации. Документ является обширным списком действий для адаптирующегося работника и для его куратора, который будет помогать приспособиться к новым трудовым условиям.

Для работника наиболее сложным периодом становятся первые два-три месяца, совпадающие, как правило, с его испытательным сроком. Часто длительность программы равна по продолжительности этому периоду.

Для оптимально сформированной программы характерны следующие признаки:

четкое планирование;
ясное содержание;
строгое распределение ролей и задач.

Документ состоит из двух частей: общей и индивидуальной.

Примерная структура следующая:

1. Общая часть, которая помогает формированию общего представления о предприятии, его особенностях, иерархии, установленных взаимоотношениях между подразделениями, распределении функционала, трудовых условиях и т. п.

Состоит из:

ориентирующей вводной беседы;
личного ознакомления с предприятием и персоналом;
знакомства с местом осуществления трудовых обязанностей;
ориентирующей беседы с руководителем, возглавляющим структурное подразделение.

2. Индивидуальная часть, которая формируется непосредственным руководителем, курирующим введение в должность работника. Она согласовывается с руководителем по направлению деятельности и начальником отдела кадров. Эта составляющая помогает работнику получить подробные сведения о деятельности организации и о прямых функциональных обязанностях сотрудника.

Состоит из:

плана вступления в должность;
плана оценки этапов вступления;
определения куратора-наставника;
отчета сотрудника по результатам выполненной работы, информации об оценках и отзывах наставников и руководителя.

Как выглядит план

Единый установленный алгоритм разработки документа отсутствует. Причина — необходимость ориентировать документ на конкретные условия в организации.

Однако есть ряд признаков, общих для разных программ:

включают несколько этапов;
имеют похожие цели.

План включает позиции:

	Действия	Привлекаемый персонал
День адаптации № 1	Сообщить коллективу об обновлении состава и приходе нового работника. Обеспечить наличие информации для нового работника — сведения, которые будут представлены работнику в первый день, включая контактные телефоны сотрудников, удостоверение, пропуск, ПК, телефон, оргтехнику. Подготовить набор необходимых канцелярских принадлежностей. Познакомить с организацией, целями, задачами деятельности, историей. Выдать путеводитель для новичка, находящегося в периоде адаптации (при наличии). Оформить и заполнить требующиеся кадровые документы. Представить нового работника. Познакомить с местом работы, необходимым ПО, подключенным сетям коммуникации, паролями доступов. Провести инструктаж по соблюдению требований ОТ. Проинформировать об общем рабочем графике.	Отдел кадров Специалист по охране труда
Неделя адаптации персонала № 1	Закрепить наставника, подробно познакомить с работниками подразделения. Изучить терминологию, применяемую в организации. Изучить положение о подразделении. Изучить документы, необходимые в трудовой деятельности. Изучить должностные обязанности. Изучить алгоритм взаимодействия с иными подразделениями. Ознакомиться с правилами документооборота организации. Разработать план работы на период адаптации. Ознакомиться с критериями оценки эффективности деятельности. Сформировать график обучения в течение срока адаптации. Подключиться к обучающим тренингам в учреждении.
Месяц адаптации № 1	Выполнить запланированные для адаптирующегося сотрудника задачи. Предоставить отчет об исполнении. Сдать экзамен по основным приобретенным умениям и навыкам. Провести анализ результатов трудовой деятельности адаптирующегося работника. Сформировать список задач на остальной период адаптации.	Руководитель подразделения, наставник
Месяцы адаптации № 2-3	Выполнять поставленные задачи. Скорректировать при необходимости план задач на период адаптации. Провести анализ работы по результатам адаптации. Подвести итоги периода адаптации сотрудника. Оценить результаты пройденного периода адаптации.	Руководитель подразделения, наставник

Результатом успешно реализованной программы адаптации станет показатель длительности работы сотрудника в конкретном учреждении. Успех адаптационной процедуры во многом зависит и от второй стороны, участвующей в процессе, — руководителя или наставника. их желание помочь новичку поможет последнему освоиться в организации как можно быстрее.

Положение об адаптации персонала, образец

Задавайте вопросы, и мы дополним статью ответами и пояснениями!

Идеальными продавцами не рождаются, и даже тот, кто без подготовки способен подвигнуть случайного прохожего на спонтанную покупку, – лишь неограненный алмаз, который еще предстоит обработать с учетом специфики отрасли, особенностей товара и устоявшихся в компании правил. Зачастую к подготовке персонала в организациях подходят как к обучению плаванию, скидывая новоприбывшего с лодки в воду. Кто-то кое-как плывет, остальные тонут. Лучший способ избежать этого – составить план обучения менеджера по продажам.

И причина тому понятна: от качества подготовки менеджера по продажам главным образом зависит удовлетворенность клиента, а значит, и эффективность работы, и прибыль организации. Хорошо обученный сотрудник способен проявлять самостоятельность, знает, чего от него ожидает руководство, поэтому не воспринимает замечания начальства как придирки. Это повышает уровень его лояльности к компании, сближает коллектив. Обучение продажам по этапам позволяет исключить стрессы и добиться необходимой квалификации.

Этапы обучения менеджера по продажам

Знакомство с компанией

На первом этапе сотрудника знакомят с историей создания компании, миссией, долгосрочными и краткосрочными целями, и традициями. Работник кадровой службы рассказывает об условиях работы, режиме труда и отдыха, системе оплаты труда. Новичку требуется:

Показать основные помещения офиса и рабочее место.
Познакомить с имеющимися в его распоряжении техническими средствами и используемыми программными продуктами.
Довести до его сведения основные задачи и должностные обязанности.
Познакомить с другими членами коллектива и их функциями.
Провести вводный инструктаж по пожарной безопасности и охране труда.

Для ознакомления сотруднику предоставляют внутренние документы: положения, стандарты, правила, должностную инструкцию. Последовательное выполнение всех действий с уделением достаточного времени и внимания позволит новичку с первых минут почувствовать уверенность, что его появления ожидали, и быстрее включиться в работу.

Знакомство с товаром

Как правило, ассортиментный перечень предлагаемых компанией товаров достаточно широк. Сотруднику необходимо предоставить доступ ко всем информационным материалам. Однако, отправив его в самостоятельное плавание по бесконечным спискам и каталогам, можно совершить серьезную ошибку.

В первую очередь, следует выделить наиболее популярные товары, занимающие наибольшую долю в объеме продаж. Для того чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы, содержащие изображение продуктов, их характеристики и назначение. Аудиоряд улучшит восприятие. Товары, имеющиеся на складе, можно продемонстрировать «лицом».

Чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы.

Кроме того, необходимо ознакомить менеджера с прайс-листом и ценовой политикой (скидки, бонусы, акции), а также с сервисом и дополнительными услугами (условия и сроки доставки, предоставление гарантии и сервисного обслуживания, рассрочка платежа, программа лояльности).

По ходу представления товара важно дать новичку возможность задавать уточняющие вопросы, подробно отвечать на них, приводя примеры из практики. Для этого во время всего процесса обучения рядом с новым сотрудником должен быть опытный и компетентный работник, выбранный в качестве куратора.

По окончании этого этапа целесообразно провести менеджеру проверку, чтобы определить, насколько хорошо усвоена базовая информация, и выявить пробелы. Это может быть устный опрос, тест, перечень открытых ситуативных вопросов. На данном этапе важно не доскональное знание ассортимента, а понимание ключевых моментов.

Обучение

На третьем этапе куратор дает новому сотруднику общие знания по технике продаж, делится навыками в продажах отдельных товаров, а также разъясняет ряд организационно-технических моментов, касающихся следующих позиций:

Специфика работы с внутренними базами данных и программными продуктами.
Подготовка документов ( , заявки, договоры, отчеты) и документооборота.
Механизмы и формы взаимодействия с другими сотрудниками и отделами на каждом этапе совершения сделки.

Работнику необходимо показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с различными группами клиентов, принципы разделения на эти группы и как клиенты распределяются между сотрудниками. Важно также предоставить шаблоны и отработанные алгоритмы и научить ими пользоваться.

Итогом обучения на данном этапе должно быть усвоение менеджером логики продажи, в соответствии с которой заключается большинство сделок. За это время у сотрудника формируется ясное представление, каков пошаговый алгоритм работы и каким должен быть конечный результат.

Начало работы

На заключительном этапе, предшествующем самостоятельной работе, менеджер приступает к взаимодействию с клиентами. Первые 2-3 контакта новый работник играет роль пассивного наблюдателя за работой куратора. Прежде чем приступить к общению с клиентом, старший товарищ озвучивает новичку, что он собирается сделать и какой цели планирует достичь. После завершения контакта отвечает на его вопросы.

После первой фазы новичку предоставляется возможность самому вести диалог, куратор же в это время находится поблизости, «на подхвате» и контролирует процесс. Если у нового сотрудника возникают трудности или он совершил ошибку, опытный работник приходит ему на помощь.

После 3-5 таких контактов позицию пассивного наблюдения занимает уже куратор, а менеджеру предоставляется свобода действий. После общения с клиентом наблюдатель спрашивает, как сам сотрудник оценивает свои действия, проводит работу над ошибками, дает новичку рекомендации.

Составление плана адаптации сотрудника

С целью упорядочивания действий в рамках каждого этапа, сокращения издержек и оптимального распределения времени и ответственности рекомендуется тщательно организовать процесс, разработав план адаптации нового сотрудника. В ходе составления плана мероприятия по подготовке менеджера выстраиваются в определенном порядке, уточняется, в какой форме они будут проводиться, назначаются сроки выполнения и исполнители.

Образец

Предлагаем вашему вниманию образец плана обучения продажам.

Наименование мероприятия	Форма проведения, документы и материалы	Срок выполнения	Ответственный исполнитель
1 этап – знакомство с компанией
Знакомство с историей и политикой фирмы	Беседа, презентация	Предварительное собеседование
Оформление документов о приеме на работу, ознакомление с должностными обязанностями	Письменно, трудовой договор, должностная инструкция	1 день работы	Кадровый работник
Знакомство с коллегами	Устно, совещание		Кадровый работник
Подготовка рабочего места (ПК, телефон, оргтехника, канцтовары)	Устно, практическая демонстрация, вводный инструктаж		Секретарь, системный администратор, специалист по охране труда и пожарной безопасности
Назначение куратора	Устно		Руководитель
Объяснение непосредственных задач	Устно		Куратор
2 этап – знакомство с товаром
Знакомство с ассортиментным перечнем	Каталог продукции, сайт компании, раздаточный материал	1 неделя работы	Куратор
Знакомство с техническими характеристиками отдельных категорий товаров	Презентация, видеофильм, техническая документация, наглядная демонстрация
Знакомство с порядком формирования цен и предложений	Устно, прайс-листы, внутренние документы
		Конец 1 недели работы	Куратор, кадровый работник
3 этап – обучение продажам
Знакомство с процедурой работы в базах данных и с программными продуктами		2 неделя работы	Куратор
Заполнение рабочих документов (заявки, контракты, отчетность)	Наглядная демонстрация, практическая работа
Обучение процессу проведения сделки от начала до конца	Наглядная демонстрация, практическая работа, стандарты работы, шаблоны, алгоритмы
Промежуточная проверка знаний	Устный опрос, тест, письменные и практические задания	Конец 2 недели работы	Куратор, кадровый работник
4 этап – начало работы
Работа с клиентами, введение в рабочую группу	Стажировка	3 неделя работы	Куратор
Итоговая аттестация	Устный опрос, тест, письменные задания	Конец 3 недели работы	Руководитель, кадровый работник
Составление индивидуального плана продаж	Письменно	После подведения итогов аттестации	Руководитель, куратор
Периодический контроль качества и эффективности деятельности	Совещание	По мере необходимости	Руководитель, куратор

Устанавливая сроки выполнения тех или иных мероприятий, важно учитывать объем информации, подлежащей усвоению, однако не стоит слишком затягивать процесс перехода от теории к практике. Также следует предусмотреть обратную связь: наличие у сотрудника возможности задавать вопросы, высказывать свои пожелания и оценки.

В итоге

Обучение нового сотрудника – это приспособление его потребностей, способностей и ценностей к требованиям организации. Однако не стоит забывать, что данный процесс не сводится к предоставлению ему необходимых для работы знаний и навыков. Во многом адаптации менеджера способствуют корпоративная культура и психологический климат в коллективе. С целью максимального сближения целей работника и организации, формирования его приверженности компании, улучшения взаимопонимания и доверия рекомендуется периодически проводить тренинги с командообразующим эффектом, обучающие семинары, общественные, культурные и праздничные мероприятия, установить систему бонусов и поощрений. Только так можно получить дружный коллектив, нацеленный на достижение максимальных результатов.

После того, как вы набрали в штат продажников, не время успокаиваться и думать, что теперь у вас есть кому работать и продавать. Сейчас наступает не менее ответственный и важный этап. В этот период нужно в обязательном порядке, обучить ваших новоиспечённых менеджеров и адаптировать их к новым условиям и предстоящей работе. Для чего? Для того, чтобы они у вас задержались на более длительное время и эффективно работали. В наши дни нет дефицита работы, а тем более менеджера по продажам! Я не знаю ни одной компании, кому бы они были не нужны. А уж о матёрых продажниках не говорю, они практически на вес золота. Поэтому, я предлагаю не искать это золото, перебирая горы песка, я предлагаю, вылить нужный вам сплав самим, пусть и не из золотых крупиц, но если постараться "подделку" никто не заметит! Не скажу, что затея эта из лёгких, но в современных реалиях, я бы сказала, что это просто необходимо.

Итак, как же правильно построить систему обучения и адаптации продажников у себя в компании. Рассказываю алгоритм.

Ответственный сотрудник. Необходимо назначить сотрудника, который будет отвечать за обучение менеджеров, в идеале это конечно же корпоративный тренер или хотя бы HR-менеджер. Если таковых нет, то этим должен заниматься РОП. Продажники — его сотрудники, ему с ними работать и показывать результаты. Но это не значит, что нужно тратить время только на обучение сотрудников, перед РОП стоят и другие более стратегические задачи. Он должен контролировать этот процесс, а не погружаться в него с головой, и конечно — отвечать за результат. А результатом этого этапа — обученные менеджеры, сдавшие все срезы знаний и готовые пойти "в бой".
Система, а не хаус. Необходимо поставить процесс обучения "на поток", так как в отделе продаж текучка самая большая по компании, и обучать новоиспечённых сотрудников придётся довольно таки часто. Также это нужно для того, чтобы не тратить время РОПа только на обучение сотрудников, повторюсь перед ним стоят такие задачи, как выполнение общего плана продаж. Чтобы выстроить систему обучения, а не делать это по наитию или хаотично — как получиться, я рекомендую внедрить — видеообучение. Заморочьтесь, запишите один раз видео уроки: по вашей компании в целом; по вашему продукту (товар/услуга); по скриптам, по работе с ними и их применению; по работе с CRM. Достойная альтернатива видеообучению — корпоративная книга продаж.
Срезы знаний . Внедрив вышеописанные инструменты, вы снимите с себя головную боль за обучение, вам нужно будет только контролировать этот процесс. Разделите процесс обучения на несколько дней. Первый день:компания/продукт, далее срез знаний. Второй день: скрипты — срез знаний. Третий день: CRM — срез знаний. Если ваш продукт технически или технологически сложный, то количество времени на изучение можно увеличить от 1 до 3 дней. Обозначьте в самом начале обучения чётко критерии оценки. Составьте своего рода чек-лист для проверяющего, чтобы оценить наличие знаний в том или ином вопросе не составило труда, ускорило процесс, и оценка была максимально объективной.
Стажировка. Только после такого обучения и прохождения аттестаций, допускайте сотрудников до стажировки. Да-да, я рекомендую ещё установить 2-х недельную стажировку, после которой тоже срез знаний. В которой, вы уже проверяете более глубокое знание всех направлений работы, полученные не только в теории, но и на практике.
Наставничество-как метод адаптации персонала. На этапе стажировки обязательно внедрите наставничество. Для чего оно нужно? Опять же для того, чтобы ваши вновь принятые менеджеры задержались в вашей компании, а не ушли в первые 3 дня или в первую неделю, как это очень часто бывает. В этот период вы, как работодатель, в глазах сотрудника пока ещё ничем особо не отличаетесь от других (ну конечно, если вы не Газпром). Вы могли привлечь его на первом этапе — при наборе, но на последующих этапах у сотрудника может произойти разочарование в вашей компании. И вот когда у сотрудника происходит диссонанс — несоответствие ожидаемого и получаемого, он и уходит. Тут конечно всё 50/50. Вполне возможно у кандидата было сложено о вас совсем не верное представление, ну воображение у него так разыгралось, вины вашей нет. Но в 50% случаев, вина то, как раз работодателя: не так донесли информацию, не так объяснили, слишком приукрасили. Сколько раз наблюдала истории, когда на первичных собеседованиях и конкурсных отборах, работодатель говорил кандидатам-какие они крутые, амбициозные и покоряющие мир! Но когда выходил сотрудник к ним на работу, он сталкивался с абсолютно другими реалиями. Когда сотруднику даже не могут доходчиво объяснить, кто за что отвечает, каковы тут регламенты, за что отвечает он в конце концов и что нужно сделать конкретно, чтобы заработать денег? И много ещё вопросов возникает в его голове, на которые он к сожалению, не находит ответа. Бывает, что он спросит раз, два, три и когда его игнорируют, он уходит.

Бывают другие случаи, когда толком не обучив, не дав нужных инструментов, работодатель, в лице РОПа начинает сразу требовать выполнения планов продаж! Можно конечно принять позицию: "Типа не детский сад, чтобы нянчится" . Если вы берете сразу матёрого волка, соглашусь! Но как уже говорила ранее, увы матёрые волки уже давно при деле, они как правило не бегают по собеседованиям, а работодатели бегают за ними, переманивая, лучшими условиями. Если вы, всё-таки не бегаете в поисках волков с Уолл-стрит, тогда вам нужно принять тот факт, что пока вы игнорируете этап обучения и адаптации, вы так и не сформируете штат продажников.

Кто в компании должен отвечать за наставничество? РОП или ведущие менеджеры. Например, у вас есть 1, 2, 3 "старичка". Предложите им быть наставником новичков. Но предложите так, чтобы им было интересно ими заниматься, и не просто для галочки, а чтобы был результат. Например, можно в их добавить задачу по новым сотрудникам, завязать на количество прошедших стажировку и успешно сдавших аттестацию. Или как-то ещё, могут быть различные варианты (но эта тема уже другой статьи). Тогда они действительно будут вкладываться в своих подопечных: дополнительно с ними заниматься, что-то "разжёвывать", что-то объяснять, мотивировать, подбадривать, помогать решать непонятные вопросы, "дожимать" сложных клиентов, разруливать форс-мажорные обстоятельства и т.п. Ещё лучше, сделать из этого соревнование — у какого наставника лучшие результаты! Тогда они будут прикладывать усилия для улучшения результата у своих подопечных не только из-за материальной составляющей, но тут ещё будет присутствовать — соревновательный дух, который в Отделе продаж просто необходим. Если же ваш Отдел продаж не большой, или вы только его формируете и таких "старичков" нет, то эту задачу должен взять на себя РОП. Но не бросайте вновь принятого сотрудника, как слепого котёнка, который предоставлен сам себе. Увы, сейчас на рынке труда нет супер самодостаточных, замотивированных, самодисциплинированных продажников.

Потому как, если он такой, то зачем ему вы? С такими качествами человек, как правило, уже круто поднялся по карьерной лестнице или сам предприниматель.