Документооборот в маркетинге и продажах. Отдел продаж Документы необходимые для отдела продаж
______________________________
(наименование работодателя)
_______________________________
(гриф утверждения)
_______________________________
(отметка об учете мнения представительного
органа работников)
ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ
Планируете начать свой бизнес? С помощью юридической фирмы Ангард регистрация ООО в Ульяновске займет минимум времени и потребует минимального участия клиента. Наши юристы сопровождают процедуру регистрации ооо на всех этапах.
3. Задачи и функции отдела продаж
3.1. Задачи отдела:
3.1.1. Продажа товаров организации.
3.1.2. Планирование и прогнозирование продаж товаров организации.
3.1.3. Формирование спроса на товары организации.
3.1.4. Изучение конъюнктуры рынка.
3.1.5. Оформление документации по сделкам с покупателями и поставщиками.
3.2. Функции отдела:
3.2.1. Участие в подготовке прогнозов, планов продаж товаров.
3.2.2. Участие в разработке ценовой политики, схем скидок в зависимости от различных факторов.
3.2.3. Обеспечение согласованности планов снабжения организации товарами и планов сбыта товаров.
3.2.4. Контроль за состоянием запасов товаров на складе, обеспечение своевременного пополнения запасов товаров на складе.
3.2.5. Выявление потенциальных покупателей товаров (посредники, розничные торговые организации и т.д.) и установление деловых контактов для дальнейших продаж.
3.2.6. Ведение переговоров с покупателями, согласование условий поставки, заключение договоров поставки.
3.2.7. Оформление документации на поставку товаров покупателям.
3.2.8. Определение формы и способа оплаты товаров в зависимости от типа покупателей и условий поставки.
3.2.9. Обеспечение подготовки партий товаров покупателям в установленные сроки и в полном объеме.
3.2.10. Обеспечение своевременного поступления оплаты за реализованные товары.
3.2.11. Проведение анализа покупательского спроса, степени удовлетворения требований и запросов покупателей по предлагаемым товарам и оказываемых дополнительных услугах (доставка до склада покупателя и др.)
3.2.12. Рассмотрение поступающих жалоб и пожеланий клиентов, подготовка ответов на них.
3.2.13. Создание и ведение информационной базы данных о количестве покупателей каждого вида товара, покупателях, ценах, формах оплаты по сделкам, конкурентах.
4. Права отдела продаж:
4.1. Давать сотрудникам отдела(ов) _____________ указания по вопросам, входящим в компетенцию отдела продаж, в соответствии с их должностными инструкциями.
4.2. Участвовать в совещаниях организации, проводимым, в том числе по вопросам, отнесенным к компетенции отдела.
4.3. Запрашивать от других структурных подразделений организации информацию, документы и материалы, касающиеся деятельности отдела и необходимые для надлежащего исполнения им своих функций.
4.4. Вести переписку с органами государственной власти и местного самоуправления, с другими структурными подразделениями организации и с другими организациями по вопросам, отнесенным к компетенции отдела и не требующим согласования с руководством организации.
4.5. Представительствовать от имени организации в отношениях с органами государственной власти и местного самоуправления, с другими организациями по вопросам, отнесенным к компетенции отдела и не требующим согласования с руководством организации.
4.6. Знакомиться с проектами решений руководства, касающихся работы отдела.
4.7. Визировать следующие документы, разрабатываемые в организации: _______________.
4.8. Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению работы отдела, представления о применении мер поощрения и взыскания к работникам отдела.
4.9. ___________________.
5. Взаимоотношения с подразделениями организации
Для реализации поставленных задач и выполнения функций отдел продаж взаимодействует со структурными подразделениями организации по следующим вопросам:
5.1. С директором организации — по вопросам:
- определения стратегии продаж на будущий период, разработки планов продаж;
- отчетности о продажах;
- _________________________.
5.2. С юридическим отделом по вопросам:
- разработки и заключения договоров и иных документов по сделкам продаж;
- взыскания дебиторской задолженности;
- проведения экспертиз некачественной продукции, товаров;
- _____________________
5.3. С отделом сервиса по вопросам:
- согласования сроков и порядка доставки товаров;
- организации послепродажного обслуживания;
- ________________________
- совместного проведения рекламных акций;
- изучения спроса и предложения;
- изучения сведений о конкурентоспособности товаров организации;
- ___________________________
5.5. С Бухгалтерией по вопросам:
- учета реализованных товаров;
- предоставления отчетов по затратам и прибыли;
- __________________________
5.6. С отделом кадров по вопросам:
- подбора, обучения персонала для отдела сервиса;
- трудовой дисциплины, применения к работникам мер поощрения и взыскания, привлечения к материальной ответственности;
- мотивации и аттестации персонала отдела сервиса;
- ___________________________
5.7. С ______________________ (наименование должности или отдела) — по вопросам:
- __________________________,
- __________________________.
6. Ответственность
6.1. Ответственность за ненадлежащее исполнение обязанностей отдела продаж несет начальник отдела.
6.2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.
6.3. Начальник отдела продаж, так же как и сотрудники данного отдела, несут ответственность за:
- предоставление руководству и структурным подразделениям организации недостоверной информации о работе отдела и в рамках компетенции отдела,
- предоставление органам государственной власти, органам местного самоуправления, другим организациям недостоверной информации о работе отдела и организации и информации в рамках компетенции отдела,
- недобросовестное исполнение должностных обязанностей,
- нарушение производственной и трудовой дисциплины;
- несоблюдение Устава, локальных нормативных актов организации и должностных инструкций;
- необеспечение сохранности вверенного отделу продаж имущества;
- ___________________________
Подписи, визы согласования
Построение отдела продаж с нуля – достаточно сложный процесс, требующий определенных знаний и навыков. Как эффективно построить и организовать отдел продаж, чтобы он давал максимальный результат с нуля – читайте в этом материале.
Как организовать отдал продаж? Можно ли заниматься построением отдела продаж самостоятельно?
Для начала, давайте посмотрим на идеальный отдел продаж, каким он должен быть:
Способы создания отдела продаж:
1. Нанять хороших продажников и продажи пойдут сами по себе , потому что люди знают как нужно продавать, и сами создадут для себя условия развития продаж.
2. Обратиться к профессионалам, чтобы построить полноценный отдел продаж под ключ
. Например, к нам 🙂
Мы построили не один десяток отделов продаж, знаем все подводные камни, можем запустить отдел в полноценную боевую работу за 2-3 месяца. Но было бы неправдой сказать, что самостоятельное создание отдела продаж невозможно.
3. Начать построение отдела продаж самостоятельно
. Есть люди, которые могут и сами справиться. Именно для тех, кто решил строить отдел продаж самостоятельно, и написан этот текст. Если же возникнут трудности или захочется все сделать с первого раза и эффективно, наше предложение по созданию отдела «под ключ» в силе.
Главное знать, что есть два основных подхода к такому процессу, как организация работы отдела продаж. Тут ты можешь узнать в чем их отличия, недостатки и преимущества. Сейчас мы остановимся на действиях, которые необходимо предпринять для создания полноценного отдела продаж.
Алгоритм построения отдела продаж:
Шаг № 1. Определить ресурсы
Сначала мы должны определить ресурсы, которыми располагаем. В первую очередь — это финансы . Например, затраты на создание отдела продаж в Москве «с нуля» составят:
Единоразовые затраты:
- Организация рабочего места менеджера (15 000 — 40 000 руб.)
- CRM система на одного сотрудника (3000 — 30 000 руб.)
- Виртуальная АТС и телефонное оборудование, с возможностью фиксации и записи разговоров на сотрудника (2 000 — 5 000)
Необходимо иметь запас ресурсов минимум на 3 месяца. Это срок, за который продажник выходит на окупаемость. Поэтому нужно иметь запас для его кормления без учета его доходов.
Ежемесячные затраты:
- Аренда из расчета 5 м 2 на сотрудника (4 500 – 45 000 р.)
- Оклад (35 000 – 60 000 руб.)
- Телефон (1500 – 6000 руб.)
Итак, создание отдела продаж с одним специалистом, по грубым прикидкам, в Москве обходится в 143 000 – 380 000 рублей. Это только непосредственные издержки, связанные с работой менеджера, а для нового бизнеса затраты на порядок выше. Можно, конечно, рассчитывать, что менеджеры много всего напродают в первый месяц, но исходя из опыта, я бы не стал этого делать. Пусть это будет приятным сюрпризом, если они распродадут все, что только можно;). Поэтому, планируя свои финансовые ресурсы, необходимо четко понимать стоимость организации одного специалиста по продажам.
Временные ресурсы . Построение отдела продаж с нуля занимает не менее 4 рабочих часов в день в первый-второй месяц. Не менее 2 часов в день в третий месяц. Если собственник/коммерческий директор планирует заниматься созданием отдела продаж, то он должен четко выделять это время на отладку работы системы. Если это время сложно выделить, то нужно нанимать человека, который будет заниматься построением и организацией данного механизма – начальника отдела продаж.
Человеческие ресурсы . Необходимо понять, сколько менеджеров может позволить себе компания с точки зрения финансов. И сколько их при выполнении планов продаж может переварить сама компания. Чтобы не получилось, что менеджеры напродавали, а компания не может произвести товары или оказать услуги.
Шаг № 2. Регламентировать процессы продаж
Обычно этот шаг опускается. Нет, процессы продаж, конечно, в любом случае формируются, но хаотично. Первый специалист продает одним способом, второй другим, один общается с отделом закупок напрямую, другой через первого, третий вообще считает, что знает о возможностях отдела закупок лучше самих закупок. Зоны ответственности не понятны, свести в единую статистику этот зоопарк невозможно. Именно из-за этого и появляется представление, что регламентировать отдел продаж невозможно. Через какое-то время сами по себе процессы устаканиваются, менее успешные продавцы подсматривают работающие схемы у более успешных, и, в конце-концов, вырабатывается более-менее единый алгоритм. Но для этого должно пройти существенное время, и процессы так и останутся лишь более-менее едиными, при построении отдела под ключ мы такого не допускаем.
Поэтому, для того, чтобы управлять единой системой, а не разрозненными индивидуальностями, и требуется первично продумать базовые документы отдела продаж.
Ос новные регламенты, необходимые для большинства отделов продаж:
- Правила привлечения новых клиентов;
- правило подготовки коммерческих предложений;
- правило взаимодействия с отделом закупок, техническим блоком, бухгалтерией и логистикой;
- правило клиентской поддержки.
Регламент отдела продаж — это не единожды написанный и жестко зафиксированный документ, это живое описание реальной работы. Он должен постоянно меняться, потому что невозможно написать его раз и навсегда правильно. Пока по нему не начали действовать, вообще сложно представить эффективность его работы, поэтому он может быть только ориентиром. Регламент не должен быть более 1 страницы А4, в идеале — это должна быть простая блок-схема на половину страницы А4. Если он выходит на вторую страницу, значит он работать не будет.
Проверять работоспособность регламента можно одним простым способом. Дать почитать его трем-четырем участникам процесса, а затем убрать его, и дать возможность этим участниками его проговорить. Если у всех есть понимание совместной работы и границ ответственности, тогда он рабочий, если возникли кривотолки, его нужно дополнять. Регламент не должен содержать больших разветвлений и сотен исключений, он должен работать в 80% случаев, для остального должна быть возможность договариваться участникам отдела продаж.
Шаг № 3. Определить кадровую политику
В первую очередь необходимо составить портрет менеджера по продажам. Есть много способов для этого, но, в первую очередь, нужно решить самый главный вопрос: ставка будет делаться на молодых ребят с горящими глазами, или на профи, работавших в отрасли и знающих рынок, которым нужно просто дать инструменты и не нужно обучать .
Большинство собственников и руководителей при построении отдела склоняются ко второму варианту. Что и понятно, ведь для этого не требуется обучать, тратить усилия на разработку стратегии и постоянно подтирать сопли на первом этапе. К тому же, не все могут обучать, а сторонний приглашенный тренер не всегда ориентирован на результат. Он приходит и проводит классный, веселый, драйвовый тренинг, а потом уходит. И остается руководитель самостоятельно выполнять основную работу – организацию и перевод знаний о теории продаж в навык. Исключением, конечно же, являемся мы 🙂 Мы подбираем сотрудников, которые должны показать результат, обучаем их и проводим дальнейшую поддержку, пока продавцы не покажут стабильного навыка эффективных продаж. Второй вариант может еще быть опасен тем, что у любого менеджера по продажам есть определенный срок годности , и если взять опытного профессионала, то вполне можно нарваться на выгоревшего, к тому же высокооплачиваемого.
Теперь перейдем к численности отдела продаж. Есть подход, в котором говорится, что отдел продаж меньше 6 человек — это не отдел продаж. Подход понятен. Берем 6 человек, из них возможно 1-2 покажут реальный результат и окупят остальных. Я считаю, что начинать отдел продаж можно с 3 человек . Причем это только начинать, дальше могут остаться и двое. Один должен быть про запас, так сказать, перестраховка от человеческого фактора. Лучше иметь не меньше двух, чтобы был ориентир, соревнование и не было зависимости от одного человека. Хотя при ограниченном бюджете это может быть и 1 человек, просто риски выше.
Что касается создания отдела продаж сразу с 10 и более сотрудников, то считаю это совсем неэффективным . Объясню почему. Если нет отдела, то еще нет понимания куда идти, где клиенты, как их убеждать. Это понимание будет потихоньку вырисовываться. Конечно, 10 человек смогут пройти больше дорог, но все это время будет тратиться бюджет на их содержание и организацию. Поэтому я сторонник создания отдела продаж из 3-5 человек, а далее, после набивания всех первичных шишек, тиражирования успешных практик.
Шаг № 4. Определить инструменты управления
Ключ к успешности отдела продаж — это система контроля. Контроль нужен даже для самых успешных менеджеров, но не должен быть навязчивым и оправдывать сам себя. Я категорически против любых отчетов, заполняемых ради того, чтобы показать свою работу руководителю. Любые отчеты должны формироваться автоматически и содержать только ту информацию, которую специалист по продажам все равно будет вносить для своего удобства. С этой функцией чудесно справляются CRM системы. Продажник работает с клиентом и не формирует отчетов для руководства. А руководство в режиме онлайн может создать любой отчет в любом разрезе. Более подробно можешь узнать об автоматизации отдела продаж .
Система мотивации — это сердце управления и организации отдела продаж. Она должна подвигать продавцов на свершения, но ни в коем случае нельзя думать, что повесив большую морковку, вы сделали достаточно, чтобы менеджер к ней стремился. Именно тогда система, по которой происходит построение отдела продаж является успешной, когда специалисту нужно создать условия, при которых он будет в состоянии до нее дотянуться, выполняя те действия, которым обучен.
Полевая поддержка менеджеров — это то, что определяет уровень продажных (ключевых) навыков специалистов. Не то, какое количество тренингов они прошли, не то, сколько книг они прочитали, не то, сколько они знают методов обработки возражений, и даже не успешно пройденный тест на знание товара. Это именно то, как всей этой информацией продавцы умеют пользоваться в реальных продажах. Поэтому, если принято решение пригласить самого крутого тренера по продажам, но при этом руководитель отдела не умеет организовать полевую поддержку, тренинг никаким образом не повлияет на уровень продаж.
Шаг № 5. Пройти все самому)
(наименование работодателя) | (гриф утверждения) |
|||||
| ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ | ||||||
(отметка об учете мнения представительного органа работников) |
||||||
1. Общие положения
1.1.Отдел продаж является самостоятельным структурным подразделением организации.
1.2. Отдел продаж формируется приказом директора организации.
1.3. Отдел продаж ликвидируется приказом директора организации.
1.4. Отдел продаж возглавляет начальник, который назначается директором организации и подчиняется непосредственно директору организации.
1.5. Сотрудники отдела продаж принимаются на работу и переводятся на должности отдела директором по представлению начальника отдела продаж.
1.6. Отдел продаж в своей деятельности руководствуется:
Действующими законодательными и нормативными актами;
Уставом организации;
Настоящим положением;
- ________________________
1.7. На время отсутствия сотрудников отдела (командировка, болезнь, отпуск и т.п.) их обязанности исполняют лица, назначенные в установленном порядке, которые приобретают соответствующие права и обязанности и несут ответственность за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.
2. Структура отдела
2.1. Структуру и численность отдела продаж определяет директор организации приказом по согласованию с начальником отдела продаж и отделом кадров.
2.2. Отдел состоит из одного структурного подразделения, возглавляемого начальником отдела.
При этом в отдел продаж входят сотрудники, занимающие должности:
2.3. Распределение обязанностей сотрудников отдела и утверждение их должностных инструкций осуществляет начальник отдела продаж по согласованию с директором организации, отделом кадров.
3. Задачи и функции отдела продаж
3.1. Задачи отдела:
3.1.1. Продажа товаров организации.
3.1.2. Планирование и прогнозирование продаж товаров организации.
3.1.3. Формирование спроса на товары организации.
3.1.4. Изучение конъюнктуры рынка.
3.1.5. Оформление документации по сделкам с покупателями и поставщиками.
3.2. Функции отдела:
3.2.1. Участие в подготовке прогнозов, планов продаж товаров.
3.2.2. Участие в разработке ценовой политики, схем скидок в зависимости от различных факторов.
3.2.3. Обеспечение согласованности планов снабжения организации товарами и планов сбыта товаров.
3.2.4. Контроль за состоянием запасов товаров на складе, обеспечение своевременного пополнения запасов товаров на складе.
3.2.5. Выявление потенциальных покупателей товаров (посредники, розничные торговые организации и т.д.) и установление деловых контактов для дальнейших продаж.
3.2.6. Ведение переговоров с покупателями, согласование условий поставки, заключение договоров поставки.
3.2.7. Оформление документации на поставку товаров покупателям.
3.2.8. Определение формы и способа оплаты товаров в зависимости от типа покупателей и условий поставки.
3.2.9. Обеспечение подготовки партий товаров покупателям в установленные сроки и в полном объеме.
3.2.10. Обеспечение своевременного поступления оплаты за реализованные товары.
3.2.11. Проведение анализа покупательского спроса, степени удовлетворения требований и запросов покупателей по предлагаемым товарам и оказываемых дополнительных услугах (доставка до склада покупателя и др.)
3.2.12. Рассмотрение поступающих жалоб и пожеланий клиентов, подготовка ответов на них.
3.2.13. Создание и ведение информационной базы данных о количестве покупателей каждого вида товара, покупателях, ценах, формах оплаты по сделкам, конкурентах.
4. Права отдела продаж:
4.1. Давать сотрудникам отдела(ов) ___________________ указания по вопросам, входящим в компетенцию отдела продаж, в соответствии с их должностными инструкциями.
4.2. Участвовать в совещаниях организации, проводимым, в том числе по вопросам, отнесенным к компетенции отдела.
4.3. Запрашивать от других структурных подразделений организации информацию, документы и материалы, касающиеся деятельности отдела и необходимые для надлежащего исполнения им своих функций.
4.4. Вести переписку с органами государственной власти и местного самоуправления, с другими структурными подразделениями организации и с другими организациями по вопросам, отнесенным к компетенции отдела и не требующим согласования с руководством организации.
4.5. Представительствовать от имени организации в отношениях с органами государственной власти и местного самоуправления, с другими организациями по вопросам, отнесенным к компетенции отдела и не требующим согласования с руководством организации.
4.6. Знакомиться с проектами решений руководства, касающихся работы отдела.
4.7. Визировать следующие документы, разрабатываемые в организации: _______________ ___________________________________________________.
4.8. Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению работы отдела, представления о применении мер поощрения и взыскания к работникам отдела.
4.9. _____________________________________________________.
5. Взаимоотношения с подразделениями организации
Для реализации поставленных задач и выполнения функций отдел продаж взаимодействует со структурными подразделениями организации по следующим вопросам:
5.1. С директором организации - по вопросам:
Определения стратегии продаж на будущий период, разработки планов продаж;
Отчетности о продажах;
-_________________________________________.
5.2. С юридическим отделом по вопросам:
Разработки и заключения договоров и иных документов по сделкам продаж;
Взыскания дебиторской задолженности;
Проведения экспертиз некачественной продукции, товаров;
- _________________________________________
5.3. С отделом сервиса по вопросам:
Согласования сроков и порядка доставки товаров;
Организации послепродажного обслуживания;
- ____________________________________________
Изучения спроса и предложения;
Изучения сведений о конкурентоспособности товаров организации;
- _____________________________________________
5.5. С Бухгалтерией по вопросам:
Учета реализованных товаров;
Предоставления отчетов по затратам и прибыли;
- ______________________________________________
5.6. С отделом кадров по вопросам:
Подбора, обучения персонала для отдела сервиса;
Трудовой дисциплины, применения к работникам мер поощрения и взыскания, привлечения к материальной ответственности;
Мотивации и аттестации персонала отдела сервиса;
- __________________________________________
5.7. С _____________________________________ - по вопросам:
(наименование должности или отдела)
-__________________________________,
-__________________________________.
6. Ответственность
6.1. Ответственность за ненадлежащее исполнение обязанностей отдела продаж несет начальник отдела.
6.2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.
6.3. Начальник отдела продаж, так же как и сотрудники данного отдела, несут ответственность за:
Предоставление руководству и структурным подразделениям организации недостоверной информации о работе отдела и в рамках компетенции отдела,
Предоставление органам государственной власти, органам местного самоуправления, другим организациям недостоверной информации о работе отдела и организации и информации в рамках компетенции отдела,
Недобросовестное исполнение должностных обязанностей,
Нарушение производственной и трудовой дисциплины;
Несоблюдение Устава, локальных нормативных актов организации и должностных инструкций;
Необеспечение сохранности вверенного отделу продаж имущества;
Подписи, визы согласования
Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление Сотникова Татьяна Владимировна
Глава 12 Построение системы документооборота сбытового подразделения
Построение системы документооборота сбытового подразделения
12.1. Принципы построения системы документооборота
Построение системы документооборота заключается в разработке и внедрении положений, регламентов, должностных инструкций и соглашений в рабочую деятельность любого сбытового подразделения и является важнейшей составляющей эффективной работы.
Формализованные методические разработки (должностная инструкция менеджера по продажам, программа работ нового менеджера на испытательный период и условия аттестации, технология продаж, конкурентные преимущества компании и товара, особенности работы с клиентами, клиентские базы данных, формы отчетных документов оперативной отчетности и отчетности по результатам работы, бюджет продаж) позволят четко распределять имеющиеся ресурсы (по срокам, деньгам, людям и информационным каналам), избегать ненужных конфликтов, возникающих из-за неопределенных коммуникаций, и сэкономить время и деньги за счет эффективной организации труда.
Хорошо построенная система организационных процедур и документооборота помогает наладить взаимосвязи между сотрудниками внутри отдела продаж и со смежными подразделениями, что позволяет сделать процесс выработки решений более оперативным и эффективным, так как любой руководитель при принятии управленческого решения основывается на той информации, которой он обладает, и качество его решения зависит от достоверности, полноты предоставляемой информации, скорости ее предоставления, удобства обработки.
Неэффективность документооборота подразделения существенно влияет на успешность его деятельности и может проявляться:
В принятии некорректных управленческих решений, поскольку напрямую зависит от полноты и достоверности получаемой информации;
В неоправданно высоких затратах ресурсов на сбор информации, необходимой для выполнения заданий и достижения результатов;
В трудностях планирования сбытовых мероприятий из-за отсутствия единства и целостности информационных потоков;
В разглашении коммерческой информации.
Документооборот включает в себя:
Формы документов;
Маршруты движения документов;
Порядок заполнения документов;
Порядок использования информации.
Основными принципами разработки документов являются:
Индивидуальный подход к каждому процессу в подразделении;
Ориентация на целевую деятельность компании в целом;
Строгое соблюдение необходимых норм и требований к документам.
Разрабатывать документооборот в отделе продаж целесообразно руководителям сбытовых подразделений, хотя, безусловно, можно делегировать эту задачу подчиненным, с обязательной последующей корректировкой и согласованием ключевых моментов документа.
Документальное закрепление технологий, регламентов, стандартов, бизнес-процессов деятельности отдела продаж рекомендуется делать по следующим причинам:
Установление и документальное закрепление стандартов деятельности снижает возможность злоупотреблений, конфликтов и ошибок всех участников процесса продаж;
Формализация коммуникаций определяет взаимосвязь между сотрудниками отдела и смежных подразделений, что приводит к пониманию проблем не только своего отдела, но и других подразделений компании;
Способствует более четкой координации ресурсов и усилий по сбыту;
Определяются и формализуются показатели продаж для проведения контроля и анализа;
На базе документально закрепленных положений, описаний бизнес-процессов и регламентов специалисты отдела могут разрабатывать свои мероприятия и планы деятельности;
Заставляет сотрудников более ответственно относиться к своим решениям.
Весь персонал отдела должен быть формально, под роспись, ознакомлен с необходимыми для его непосредственной рабочей деятельности положениями, регламентами и инструкциями, и обязан их четко выполнять. В случае неактуальности документа, на взгляд исполнителя, или имеющихся предложений по его оптимизации сотрудник должен обращаться к руководителю.
12.2. Типы и классификация документов в отделе продаж
Сбытовая документация должна разрабатываться на каждый отчетный год (в случае принципиальных и неменяющихся положений – постоянно пролонгироваться), а любые изменения (дополнения) вводиться соответствующим приказом. Необходимо также понимать, что многие разработанные в отделе коммерческие документы являются ноу-хау компании, ее конкурентным преимуществом и могут представлять определенный интерес для конкурентов. Такая информация должна быть отнесена к сведениям, составляющим коммерческую тайну компании, определяться «Положением о коммерческой информации компании» и документально закреплять круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своей рабочей деятельности.
Формализация процессов продаж повышает эффективность работы сотрудников и увеличивает стабильность и независимость от конкурентов.
Технология продаж может быть описана в отдельном положении либо включена в сбытовую политику или стандарты отдела продаж, в некоторых отделах выпускают специальные методички или «книги продаж».
Плюсы формализации технологии продаж:
Рациональность – возможность экономии средств, времени и ресурсов;
Обезличенность – независимость от личных особенностей работника;
Тиражирование – возможность передачи, эффективность даже при полной смене персонала;
Упрощает протекание бизнес-процессов, снимает напряжение и конфликтность.
Факторы, необходимые для формализации технологии продаж:
Цели – для чего осуществляется действие;
Условия деятельности (ресурсы, компетенции);
Описание действий и работ;
Правила их выполнения;
Связи между сотрудниками и клиентами;
Описание результата, который должен быть получен.
Организационно-функциональная структура отдела распределение бизнес-процессов отдела между должностями (рабочими местами) с учетом их задач и иерархии.
Формализация организационной структуры отдела включает в себя:
Разработку стандартов организационно-функциональной структуры компании;
Анализ оптимизации методов реализации функций;
Определение «функциональных портретов» должностей и требований к ним.
Система должностных инструкций система описаний рабочих мест: задач, подчиненности, правил и обязанностей, выполняемых функций, методов реализации функций, процедур отчетности и работы с документами.
Должностные инструкции являются важной и неотъемлемой частью системы управления. Они содержат набор функций (должностных обязанностей) и точные указания каждому сотруднику по организации их выполнения.
Для повышения эффективности деятельности в отделе продаж рекомендуется разрабатывать, формализовывать и по возможности автоматизировать следующие документы:
1. Управленческие документы:
Положение об отделе продаж;
Должностные инструкции сотрудников;
Положение об оплате труда персонала;
Положение об оценке (аттестации) персонала;
Положение об обучении персонала;
Положение о коммерческой информации;
Стандарты оформления документов по продажам;
Регламенты заполнения баз данных;
Регламенты по взаимодействию.
2. Коммерческие документы:
Технология (система) продаж;
Персонализированные документы для целевых групп клиентов;
Документы по продукту и его продвижению;
Стандарты обслуживания клиентов;
Типовые договора;
Положение о сегментировании целевых групп клиентов;
Положение о постановке и контроле исполнения задач: с какой группой клиентов, с каким предложением и в какой момент времени необходимо взаимодействовать;
Положение о сборе и обработке маркетинговой информации: досье и истории контактов с клиентами и поставщиками, информация о товарах, ценах и конкурентах.
Ловушки формализации процессов и разработки документооборота:
Все силы бросают на подготовку документов в ущерб более острым и срочным задачам;
Начинают документирование, не проработав ни маркетинговую стратегию, ни систему продаж;
В качестве ориентира дают цели всей компании, не поставив цели и задачи отдела;
Жесткая регламентация (жизнь отдела не стоит на месте, каждый день возникают новые проблемы, и решать их надо быстро).
Заключительные вопросы
Какой совет вы можете дать начинающему начальнику отдела продаж, от каких ловушек предостеречь?
Евгений: Если вы начинающий начальник из числа «вчерашних» менеджеров, то основная трудность – начать руководить своими коллегами, создать такую атмосферу в ОП, чтобы коллеги стали воспринимать вас как начальника, чьи распоряжения необходимо исполнять.
Совет один – надо быть готовым избавиться от синдрома «менеджера-игрока».
Владислав: Основная ловушка начинающего руководителя продаж – правильно себя позиционировать и лучше не вступать в дружеские отношения с подчиненными.
Совет: быть терпимее к людям, тщательно «взвешивать» свои решения и поступки. Любить свою работу.
Марианна: Совет один: ваша задача – вызвать эмоциональный подъем у менеджеров, чтобы они желали победы, успеха. Людьми нужно руководить!!! Поддерживайте их, обучайте, советуйте. Станьте лидером!
Удачных продаж в эффективно работающем отделе продаж!!!
Из книги Продажи в сфере HoReCa автора Горелкина ЕленаПостроение системы сбытовых каналов Прежде чем приступить непосредственно к управлению сбытовыми каналами, необходимо провести аудит существующей системы каналов распределения и определить, насколько используемая стратегия распределения адекватна целевой
Из книги Модели управления персоналом автора Померанцева ЕвгенияГлава 4 ШАГ ВТОРОЙ. ПОСТРОЕНИЕ РАЦИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ
Из книги Выставочный менеджмент: стратегии управления и маркетинговые коммуникации автора Филоненко Игорь8. Построение системы отношений с клиентами (CRM-системы) Важным вопросом является выбор системы управления отношениями с клиентами - потенциальными участниками выставки, обеспечение прозрачности работы менеджеров по продажам, оперативное совмещение управленческого и
Из книги Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление автора Репин Владимир Владимирович3.3.5. Построение системы процессов на основе анализа цепочек создания ценности Наша команда консультантов в настоящее время использует метод анализа бизнеса компаний на основе цепочек создания ценности (ЦСЦ).Как само понятие ЦСЦ, так и выбор метода ее описания при
Из книги Как загубить собственный бизнес. Вредные советы российским предпринимателям автораГЛАВА 4. Что делать: построение системы продаж
Из книги Прибыльная турфирма [Советы владельцам и управляющим] автора Ватутин СергейГЛАВА 7. Резюме: построение системы бизнеса ЦИТАТА В ТЕМУ
Из книги Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей автора Парабеллум Андрей АлексеевичПостроение системы бизнеса с нуля Проще и удобнее сразу строить бизнес как систему. Значительно тяжелее выстроить систему бизнеса в уже работающем предприятии, изначально построенном как «самостоятельно организованное рабочее место». Не сложно заложить фундамент
Из книги Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление автора Сотникова Татьяна ВладимировнаЭксклюзивный семинар-тренинг «Построение системы продаж» Уважаемые коллеги! Бизнес – это война, где пленных скупают за бесценок. Линия фронта на этой войне проходит там, где идет работа с Клиентами. Ваша основная ударная сила – ваш отдел продаж. Ваши менеджеры по
Из книги Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям автора Бакшт Константин Александрович Из книги Подними деньги! 150 результативных «фишек» и тактик продаж, которые делают кассу автора Теплухин АркадийПостроение эффективной системы продаж Мероприятия, направленные на построение системы продаж, должны соответствовать двум критериям. Необходимо знать, какое количество денег приносит клиент за свою жизнь, и стремиться постоянно увеличивать данную сумму. Если у кого-то
Из книги Экономическая безопасность предприятия автора Фирсова Олеся АртуровнаГлава 9 Рекрутинг сбытового персонала силами отдела продаж 9.1. Подбор персонала – определения, этапы и факторы влиянияРынок труда на сегодняшний день находится в «перегретом» состоянии: с одной стороны, большое количество предложений о работе, с другой – не намного
Из книги автораГлава 4. Что делать: построение системы продаж
Из книги автораГлава 7. Резюме: построение системы бизнеса ЦИТАТА В ТЕМУ Большинство менеджеров слишком заняты, чтобы думать. Большинство менеджеров смотрят на себя как на бригадира, который задает темп работы для всей бригады. В хорошо организованной корпорации внимания старших
Из книги автораПостроение системы бизнеса с нуля Проще и удобнее сразу строить бизнес как систему. Значительно тяжелее выстроить систему бизнеса в уже работающем предприятии, изначально построенном как «самостоятельно организованное рабочее место». Несложно заложить фундамент
Из книги автораПриложение E Построение лучшей системы продаж Чтобы таланту выжить в этом перевернутом мире, мы все должны ре-представлять себя… первоклассными специалистами по продажам. Нет «мышления в стиле продаж» = нет wow-проектов = нет выживания. Точка. Том Питерс Как построить
Из книги автораГлава 6. Построение системы экономической безопасности предприятия 6.1. Общие принципы Многие авторы при рассмотрении систем безопасности явно или скрыто используют одну и ту же последовательность рассуждений. Первоначально идеологически предполагается наличие
Текущий документооборот менеджеров по продажамК личным рабочим документам менеджера по продажам относятся:
- длинные списки;
- рабочие журналы;
- анкеты клиентов.
Эти три вида документов являются личными рабочими и одновременно отчетно-контрольными формами для каждого менеджера по продажам. Кроме того, мы скажем пару слов о базе клиентов и коммерческом отчете (он же - отчет по результатам работы отдела продаж).
Провести аудит
Длинные списки
Внешне это листы А4. На каждом листе или комплекте листов должно быть по 50-70 контактов организаций: названия и телефоны. Эти списки используются для массовых «холодных» звонков.
Есть несколько основных принципов, по которым формируются длинные списки.
- Отраслевой . Выбирается отрасль (направление деятельности), клиенты из которой вас интересуют. Это может быть, например, медицинские учреждения или дошкольные учреждения. Или еще точнее - районные больницы. Из организаций этой отрасли и составляется длинный список. Преимущества такого подхода в том, что менеджер по продажам при общении с клиентами глубоко погружается в специфику выбранной отрасли. Он начинает ориентироваться в ее проблемах, владеть специфическими словами из жаргона клиента - «профессиональным матом», разбираться в запросах клиентов. Неудивительно, что вскоре они начинают признавать менеджера за «своего». В перспективе вы можете сделать эту специализацию своим серьезным конкурентным преимуществом.
При использовании этого принципа, чтобы распределить сферы влияния сотрудников, рекомендуется выделять каждому не менее двух «подшефных» направлений. Заранее не известно, какая из отраслей «пойдет» нормально, а какая «подвиснет». Причем отрасль может оказаться бесперспективной как для данного сотрудника, так и для компании в целом. На время (например, из-за сезонности) или надолго. Если рабочие списки сотрудника составлены по двум-трем отраслям, это увеличивает его шансы в два-три раза и дает возможность маневрировать. С другой стороны, если отрасль перспективна и достаточно обширна (например, производственники всех видов), целесообразно разбить ее на подгруппы и раздать их разным сотрудникам отдела продаж. Это увеличивает шансы компании на успех, поскольку вы заранее не знаете, у кого работа с клиентами данной отрасли пойдет хорошо, а у кого - не очень
- Территориальный . Широко применяется у торговых представителей, но может быть использован и «обычными» менеджерами по продажам. В этом случае в список попадают только те потенциальные клиенты, которые находятся на ограниченной территории, выделенной для данного менеджера. Например, каждому сотруднику «достается» свой район города - одному Ясенево, другому - Беляево и т. д. Основной выигрыш при территориальном формировании длинных списков - потенциальные клиенты расположены недалеко друг от друга. Из-за этого время на разъезды сокращается и в течение рабочего дня можно провести больше встреч. Территориальный принцип можно комбинировать с отраслевым. Например, отрасль «Производственники» можно разбить на подгруппы по территориальному принципу: одному сотруднику достанутся производственники района Выхино, другому - района Капотня.
- Коммерческие муравейники»
. Один из вариантов территориального принципа. «Коммерческими муравейниками» называются офисные центры и другие здания или группы зданий, в которых расположены десятки или даже сотни офисов различных предприятий. Составлять списки по ним имеет смысл, если практически любая организация может стать нашим заказчиком. Это возможно, например, для продаж компьютерной техники или ПО, или разработку сайтов и т. д.
Сотрудник, работающий с клиентами внутри одного «коммерческого муравейника», может проводить до 5-7 встреч в день при продолжительности встреч около часа. Ведь чтобы пройти от одного клиента до другого, ему достаточно зайти в соседний офис. Или перейти на другой этаж. Или - в крайнем случае - в соседний корпус. К тому же у клиентов вызывает доверие то, что ваша компания уже работает с их соседями. Это можно использовать и в случае, если на кого-то из клиентов не удается выйти через «холодные» звонки. Когда вы в очередной раз будете в здании, где находится клиент, вы можете просто зайти к нему в офис с такой легендой: «Иван Иванович, мы с вами общаемся все по телефону да по телефону. А я тут был на встрече с вашими соседями такими-то. Дай, думаю, загляну и наконец увижусь с вами лично!»
При распределении «коммерческих муравейников» между сотрудниками полезно учитывать территориальный принцип. Например, менеджеру выделяется три «коммерческих муравейника», находящихся друг за другом на одной и той же транспортной магистрали. Даже если в течение дня придется переехать из одного «муравейника» в другой, много времени это не займет.
Часто результативность коммерческой работы существенно уменьшается именно из-за того, что длинные списки составляются неэффективно. Клиентская база формируется в значительной степени методом проб и ошибок. Поэтому необходимо использовать разные принципы составления длинных списков для разных сотрудников. Анализируйте, в каких случаях больше отсева, в каких - успешно назначенных встреч. И внедряйте удачный опыт одних сотрудников в работу других.
При обычной массовой проработке рынка вполне эффективно прозвонить клиентов вслепую. Отсеять при этом неработающие контакты (телефоны сменились, фирма закрылась и т. д.). И собирать дополнительную информацию только на более перспективные компании - те, в которых вам удалось выйти на ключевых лиц. Такой подход позволяет сэкономить время, приступить к «холодным» звонкам немедленно после составления длинного списка и уже к вечеру иметь назначенные встречи на ближайшие несколько дней. Если же вы сначала будете собирать информацию на клиентов из списка, а уж потом звонить, то подготовка к звонкам может занять несколько дней. При этом значительная часть этой работы уйдет впустую. Информацию о компаниях, которые уже закрылись или переехали, так что их невозможно найти, придется просто выкинуть. А эффективность «холодных» звонков может быть примерно той же, что и у форсированных «холодных» звонков (без предварительной подготовки). Таким образом, имеет смысл сначала делать первые звонки, а уж потом собирать информацию о клиентах. Если, конечно, результативность этих звонков в целом приемлемая.
Но что же делать, если эффективность «холодных» звонков невелика и в принципе вас не устраивает? Если речь идет о нескольких особо крупных потенциальных клиентах, можно потрудиться и подыскать рекомендателей. Но если вы проводите массовый анализ достаточно обширного и еще не очень знакомого вам рынка, этого недостаточно. Во-первых, нужно проработать несколько десятков или даже пару сотен клиентов. И, во-вторых, сделать это в короткий срок. Так что же делать?
Возьмем рынок Москвы. Здесь проблема «холодных» звонков стоит особенно остро. Многие секретари и привратники, уловив что-то похожее на «холодный» звонок, просто немедленно бросают трубку. То же самое они делают, если слышат что-то сложное и непонятное. Так что многие хитрые методы обхода привратников также неэффективны. Основной источник клиентов для большинства московских фирм - личные связи и/или рекомендации имеющихся клиентов. Но что делать, если вы находитесь в самом начале? И пока не можете опереться ни на то, ни на другое?
Здесь необходимо более серьезно подойти к формированию клиентской базы. Поставим задачу следующим образом: как составить такой длинный список, чтобы эффективность выхода на ключевых лиц компаний из этого списка была максимальной? Для этого необходимо:
- собрать достаточно информации о компаниях - потенциальных заказчиках, чтобы быть подготовленным и сойти за «своего»;
- любой ценой обойти привратника;
- выяснить ФИО и должности ключевых людей, с которыми можно общаться по интересующему вопросу;
- выйти на этих людей и вступить с ними в контакт.
Поскольку рынок Москвы обширен, можно для начала выбрать ту часть клиентов, которую удобнее всего обработать. А потом, когда будет сделана серия успешных продаж, начнут работать связи и рекомендации, которые откроют доступ к другим клиентам.
Для начала каждый из продавцов должен составить рабочий список всего из 30-40 организаций. Но эти организации должны быть выбраны тщательно, чтобы вероятность успешного сотрудничества с ними была максимальной.
Неплохой вариант - составить рабочий список только из тех компаний, у которых есть информативные сайты (представительства в Интернете). В Москве Сетью активно пользуется подавляющее большинство организаций и частных лиц. Поэтому, если у компании нет своего интернет-сайта или он устаревший и заброшенный, вряд ли эта компания входит в число лидеров своего рынка. Если же сайт хороший и информативный, вы сможете многое узнать о заказчике: чем он занимается, на чем специализируется, возможно - каков размах его деятельности и с какими клиентами он работает. Вы сможете заранее прикинуть, что именно предлагать данной компании, насколько ей будут интересны эти предложения и на какие свои выигрышные стороны вы сможете опереться.
Возможен вариант, что вы изучаете сайты в два-три раза большего количества компаний, чем нужно. А потом выбираете из них необходимое число более перспективных клиентов. Перспективными могут быть те компании, которым явно интересны ваши предложения и где вы будете иметь преимущество перед конкурентами. Или те компании, где наиболее полно представлена необходимая вам информация. Это облегчит вход в контакт с ключевыми лицами.
Дальше вам нужно пройти привратника. Есть два варианта. Если на сайте компании-заказчика приведены контакты конкретных людей, вы можете выйти на любого из них. Нужно на всякий случай иметь минимальную легенду, с чем вы обращаетесь. Если попросите соединить с начальником технической службы Олегом Викторовичем Ивановым по поводу эксплуатации поставляемого компанией-заказчиком оборудования, го секретарь, скорее всего, исполнит вашу просьбу. Разумеется, вы должны заранее знать, о чем будете говорить с Олегом Викторовичем и как по ходу этого разговора перейдете к интересующим вас вопросам. Причем возможно, что Олег Викторович - то самое ключевое лицо или же он направит к человеку, который занимается интересующими вас вопросами. В любом случае вы обойдете злобного привратника.
Подсказка
Часто можно установить неплохой личный контакт с техническими специалистами, которые по характеру своей работы мало общаются с людьми и испытывают дефицит общения. Или если с одним сотрудником фокус не пройдет, вы можете повторить его с другим. И так - до готовности.
Другой вариант прохода привратника - притвориться клиентом. Сайт компании наверняка даст вам всю необходимую информацию, что предлагает компания и какого клиента вам нужно из себя изображать. Если, например, компания торгует электрогенераторами, вы просите секретаря: «Соедините меня с кем-нибудь, кто может меня проконсультировать по поводу электрогенераторов». И с кем-нибудь вас соединят! При этом вам не нужно быть экспертом по электрогенераторам. Придумайте себе легенду, по которой вам в ближайшее время нужно купить электрогенератор, а вы в них совершенно не разбираетесь. Даже если вы - круглый идиот, но с деньгами, то задача их сотрудника в том и состоит, чтобы рассказать вам об электрогенераторе и уговорить купить его у них. При этом в процессе общения вы, как потенциальный клиент, можете запросить для изучения немало интересующей вас информации. Ведь вы серьезно подходите к вопросу выбора партнеров? И по ходу разговора с их сотрудником вы «как бы случайно» понимаете, что их компании тоже могут быть интересны ваши товары и услуги. Вежливо спрашиваете, с кем вам лучше поговорить по этому вопросу, и просите соединить.
И последнее. Если вы с таким трудом вышли на ключевое лицо, то не обязательно любой ценой назначать встречу при первом разговоре. И потерять клиента, если вам это не удастся Вы можете предоставить ему выбор: ваш визит к нему, его визит к вам (здоровая доля наглости укрепит ваш статус) или сброс материала по e-mail и созвон через пару дней.
Разумеется, в материалах коротко и четко должны быть показаны наиболее привлекательные стороны вашего предложения для данного клиента. Обычно используется один и тот же шаблон официального письма. В нем меняются только реквизиты клиента в заголовке - название компании, ФИО, должность - и иногда вписывается пара строк под специфику данного заказчика. Это позволяет придать шаблону вид личного обращения. Вместе с основным письмом можно послать дополнительные материалы, которые укрепят ваш статус и репутацию. Это могут быть списки ваших клиентов (с известными названиями компаний), отзывы и рекомендации, сертификаты и дипломы, статьи ваших экспертов из профессиональной прессы и т. д. Но не посылайте слишком много таких материалов - выберите один-два наиболее подходящих к случаю. И не посылайте в начальном пакете документов никаких цен! Если, конечно, цена не является вашим самым главным преимуществом.
Не факт, что клиент прочитает ваше письмо ко времени, когда вы позвоните вновь. Но теперь, когда вы выждали, проявили уважение и послали представляющие вашу компанию материалы, договориться о встрече будет намного легче.
Рабочий журнал
Рабочий журнал - основной документ коммерсанта, с помощью которого он работает со своей клиентской базой.
Он распечатывается в нескольких экземплярах, которые подшиваются в папку со скоросшивателем и верхним прозрачным листом. Новый рабочий журнал готов.
Первая стадия - заполнение журнала по результатам прозвонки длинных списков. Когда при «холодных» звонках вы выходите на ключевое лицо организации-заказчика и когда предполагается дальнейшее общение с этой организацией, вы переносите сведения о ней из длинного списка в рабочий журнал. Каждую компанию вы вписываете в одну укрупненную строку рабочего журнала (или же в несколько, если информации много).
- «ID/Дата». Здесь помечается короткое название организации заказчика - то, как вы сами называете этого клиента. Например, ЗАО «Богатырь Дистрибьютор» вы называете просто «Богатырь» - так и записываете. Так потом быстрее и проще найти данные заказчика. Под коротким названием клиента вы пишете дату, когда начали активно с ним взаимодействовать. Например, когда впервые вышли на личный контакт. По этой дате вы впоследствии будете смотреть, как давно вы начали работать с этим клиентом. И сколько времени и сил вы на него уже угробили.
- «Организация/Контактное лицо». Здесь записывается полное название организации, а также ФИО и должности тех людей, с которыми вы ведете переговоры. Личные сотовые, прямые рабочие или домашние телефонные номера и личные e-mail обычно записываются рядом.
- «Тел., факс». Здесь записываются рабочие телефоны организации, факс, адрес сайта и корпоративные e-mail.
- «Состояние». Сюда карандашом вписывается следующее действие, которое вы должны совершить по отношению к данному клиенту. Например: «Позвонить 23.05.06 - договориться о встрече». Или «Встреча 24.05.06 в 14:00 в офисе на Наметкина, 38». Или «Подготовить коммерческое предложение до 25.05.06 и отослать на [email protected] ». Или «Оплата 150 тыс на р/с до 30.05.06». В эту же графу можно вписывать ключевые условия, обсужденные с клиентом. Например: «Скидка 5,5 % при ежемесячных поставках более 200 тонн».
- «R» - результат. См. ниже.
Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!
Провести аудит
Цель на стадии заполнения рабочего журнала - чтобы в журнал было занесено не менее 30-40 клиентов, по которым можно будет вести дальнейшую работу. Это те самые клиенты, которые позже (с момента выдвижения первого предложения) станут «клиентами в плотной проработке».
Следующая стадия - проработка контактов по рабочему журналу. Он вместе с ежедневником - основа самоорганизации рабочего времени коммерсанта, которое строится определенным образом.
- С утра - оперативка (например, до 9:30).
- После этого либо нужно сразу ехать на встречу, либо время до следующей встречи еще есть, либо на сегодня встреч пока не назначено. В этом случае коммерсант открывает рабочий журнал. Коммерсант просматривает рабочий журнал строка за строкой. При этом его интересуют те строки, в которых пуст самый правый столбец - «R» (результат). Пару слов, как его заполнять.
= «OК» или «+» - клиент наш (сделали продажу, получили от клиента что хотели).
= « » - клиент потерян безвозвратно, случай сложный; возможно, в будущем этого клиента имеет смысл передать другому менеджеру (прием «замена менеджера на клиенте»).
= «W» (от wait - «ждать») или «?» - клиент в состоянии ожидания. Это означает, что коммерсант сделал с ним все, что мог. Но клиент пока не готов покупать. В сложившейся ситуации менеджеру больше не имеет смысла его тормошить. Либо клиент позвонит сам, либо пропадет навсегда. В некоторых случаях стоит специально позвонить клиенту, чтобы сказать: «Мы с вами общаемся долго, но результата не видно. Думаю, вы должны какое-то время подумать самостоятельно. Поэтому я не буду более вас беспокоить и сосредоточусь на решении других задач. Предлагаю еще раз проверить правильность контактов друг друга. Если вы созреете для сотрудничества, позвоните нам сами. Мы с удовольствием продолжим наше общение».
Если результат записан ручкой, он окончательный. Если карандашом, с этим клиентом можно продолжить общение.
= «ОК» карандашом означает, что продажа состоялась, но в будущем вы хотите продать этому клиенту что-то еще.
= «-» карандашом означает, что вы неудачно «зашли» на этого клиента и получили категоричный отказ. Но в будущем вы намерены сделать повторный заход с учетом допущенных ранее ошибок.
= «W» карандашом означает, что через месячишко-другой вы еще раз потормошите этого клиента.
Если колонка «R» не заполнена ничем, клиент активно прорабатывается.
- По всем таким клиентам коммерсант смотрит, не наступило ли время выполнять следующие действия. Прежде всего, не назначена ли кому-то из клиентов на сегодня встреча. Возможен случай, когда встреча не была своевременно занесена в ежедневник. В этом случае утренняя проверка рабочего журнала позволит избежать «прокола».
- После того как ситуация со встречами на сегодня определилась, начинается работа со звонками. Коммерсант идет по рабочему журналу и делает звонки клиентам во всех случаях, в которых для этою уже настало время. Разумеется, не все нужные люди находятся на месте. Коммерсант делает соответствующие пометки карандашом в графе «Состояние». Например, «Перезвонить после 14:15». Обычно приходится несколько раз возвращаться к тем клиентам, телефоны которых были заняты, или к тем, где не было на месте ключевых лиц.
- В результате прозвонки в одних случаях меняется запись в графе «Состояние», в других вы заполняете столбец «R». И каков бы ни был результат - оплата клиента или полный отказ, - это означает, что клиент ушел из активной проработки.
- Если все звонки уже сделаны, можно начинать готовить счета, договоры и коммерческие предложения. Что и кому нужно подготовить, также написано в графе «Состояние».
Подготовка бумаг - единственная часть коммерческой работы, которую можно делать без личного контакта с клиентом. Поэтому имеет смысл делать все документы за один раз, в конце рабочего дня, когда клиенты либо уже разошлись с рабочих мест, либо уже устали и не склонны общаться. То есть когда звонить уже бесполезно - самое время сесть за документы. Тратить то время, когда можно работать с клиентами, на составление бумаг просто жалко. Кроме оформления договора и счета, по которым клиент немедленно оплатит кругленькую сумму. - Вообще, все операции с клиентами лучше совершать в пакетном режиме. Назначать встречи удобнее одну за другой - когда от одного клиента коммерсант сразу едет к другому, не заезжая в свой офис. В офисе сначала лучше сделать все звонки, а уж потом готовить все документы. Можно, конечно, идти по рабочему списку строго последовательно: сначала звонить двум клиентам, потом делать коммерческое предложение, потом еще звонок, потом счет... Но времени на это уйдет значительно больше, чем если вы будете разделять работу по видам операций.
- Если бы видите, что все необходимое на сегодня уже выполнено, с клиентами уже больше ничего делать не надо, а свободное время еще осталось - пора снова осуществлять «холодные» звонки по длинному списку. А если он уже прозвонен - пора составлять новый!
Вот пример, как может выглядеть одна заполненная укрупненная строка из рабочего журнала:
Таким образом, работа коммерсанта по рабочему журналу напоминает игру, в которую менеджер играет сам с собой. Сначала цель игры - добавить в рабочий журнал новые строки (так, чтобы число «незакрытых» строк, то есть клиентов в активной проработке, было не менее 30-40). Потом цель игры - «закрыть» эти строки, то есть заполнить графу «R». А для этого нужно довести переговоры с каждым клиентом до логического завершения - будь то продажа или отказ. Когда работа со многими клиентами доведена до результата, «незакрытых» строк становится мало. И вновь появляется первоначальная цель игры - добавить новые строки. И так по кругу.
Напоследок - еще одна маленькая хитрость. Листы с новыми клиентами крепятся в рабочий журнал сверху. То есть чем ниже лист, тем раньше начиналась работа с клиентами. В самом низу скапливается архив: листы, все клиенты которых уже доведены до какого-то результата. Эти листы лучше помечать «Архив» в левом нижнем углу, чтобы сразу было видно, до какого листа просматривать активных клиентов. Однако часто бывает так, что на листе остаются всего одна-две «незакрытые» записи. В этом случае, чтобы рабочий журнал не разбухал слишком сильно, я рекомендую просто переносить этих оставшихся активных клиентов на самый верхний лист рабочего журнала, а на исходном листе в столбце «R» записать «Перенесен далее», после чего отправить лист в архив.
Анкеты клиентов
Анкета клиента - это специальная форма, которая содержит сведения о компании-заказчике, полученные при встрече с ключевым лицом. Она используется на первых встречах с клиентами, на этапах установления контакта и выявления потребностей. Анкета заполняется непосредственно на встрече или сразу после ее завершения.
Целей у таких анкет несколько:
- Выстроить беседу с клиентом по определенной схеме . Это позволит вначале более эффективно установить личный контакт. Потом - собрать необходимую информацию о компании-заказчике. Затем вскрыть возможные задачи и вопросы, в решении которых вы можете быть полезны. И наконец - выйти на начальное предложение клиенту.
- Обеспечить полноту необходимой информации . Это имеет очень существенное значение, поскольку при произвольно выстроенной беседе с клиентом коммерсант обычно забывает задать некоторые важные вопросы, ответы на которые могут существенно повлиять на дальнейшие переговоры.
- Эффективно организовать время руководителей продаж . В обычной ситуации коммерсант, рассказывая руководителю о своей встрече с клиентом, тратит на это почти столько же времени, сколько на саму встречу. А при просмотре заполненной анкеты клиента руководитель может составить впечатление о клиенте меньше чем за минуту.
- Определить, что именно предлагать клиенту
. Руководитель может это сделать, изучив анкету клиента и задав несколько дополнительных вопросов коммерсанту. Анкета также помогает выяснить, какой у клиента потенциал и какие ближайшие действия нужно предпринять, чтобы продвинуться дальше в переговорах.
Таким образом, с помощью анкеты клиента руководитель продаж или опытный коммерсант могут вскрыть потребности клиента. И сделать это значительно более эффективно, чем молодой коммерсант, встречавшийся с клиентом лично Это один из важнейших результатов использования таких анкет.
Молодые или неопытные сотрудники, должным образом надрессированные на использование анкет клиентов в переговорах, проводят эти переговоры на приемлемом уровне. Более того - на некоторых заказчиков они производят позитивное впечатление из-за того, что уверенно работают по профессиональной, отлаженной схеме. Если они проводят переговоры самостоятельно, их неопытность и некомпетентность могут всплыть очень быстро и привести к тому, что клиент просто выгонит их из своего кабинета. В этом отношении анкета клиента напоминает костыли, без которых молодые менеджеры не могут толком держаться на ногах.
Большинство заказчиков положительно воспринимают, что коммерсант на встрече записывает ключевые моменты разговора. Это подчеркивает внимание и уважение к их персоне и к организации, которую они представляют. Лишь небольшая часть клиентов воспринимает эту ситуацию с опаской. В таком случае более целесообразно заполнить анкету клиента после встречи с ним.
- Аккумулировать и хранить данные о потенциальных клиентах . Вместе с рабочими журналами и базой клиентов это три параллельных источника информации, что обеспечивает бизнесу дополнительную надежность.
- Подтвердить, что встреча с клиентом состоялась . Анкета клиента - документ строгой отчетности. Важно, чтобы менеджеры правильно пользовались анкетами на переговорах. Анкету можно заполнить за 10 минут - и от нее будет больше вреда, чем пользы. Или заполнить ее за час беседы с клиентом, в результате ощутимо продвинувшись к успешной продаже. Чтобы удачно использовать анкеты клиентов, необходимы тренинги по их применению.
В завершение - один важный момент, как правильнее использовать анкеты клиентов. Чтобы с их стороны не возникало сомнений и возражений, когда вы начнете заполнять анкету, этот момент нужно согласовать. Например, так.
- В начале встречи с клиентом представляетесь, знакомитесь. Должны быть названы имена и должности с обеих сторон!
- Потом кратко представляете свою компанию - буквально одно-два предложения.
- Потом говорите: «Иван Иванович, мне необходимо задать вам несколько вопросов, чтобы определить, чем именно могут быть полезны друг другу наши компании. С вашего разрешения, я буду заносить ключевую информацию в специальную форму, которая разработана в нашей компании для этих целей. Вы согласны? Мы можем начинать?»
База клиентов
- Название . Обычно заносится само название компании, без «ОАО» и «ЗАО» в начале.
- Дата . День занесения клиента в базу. Часто совпадает с датой начала проработки клиента.
- Ведущий менеджер . Имя сотрудника, которому принадлежит клиент.
- Контакты . ФИО, телефоны, e-mail.
- Примечания . Любая важная информация о клиенте и работе с ним.
Основная цель базы - чтобы один коммерсант не начал работать с тем клиентом, которого уже активно обрабатывает другой, то есть чтобы не допускать пересечения сотрудников на клиенте. Для этого каждый новый длинный список сначала выверяется по базе клиентов. И все клиенты, которые уже в ней есть, вычеркиваются из списка.
Другая, не менее важная цель базы клиентов - сводный контроль за всеми клиентами, с которыми взаимодействует коммерческий отдел. Руководитель отдела продаж устанавливает стандарты работы с базой клиентов, исходя из целей увеличения продаж компании. Например, может быть введен стандарт, что если клиенту нет продажи в течение трех месяцев, то он автоматически передается другому менеджеру. Или в определенный момент из базы клиентов, содержащей 3000 позиций, исключается из активной проработки 2500 позиций и усилия отдела продаж сосредотачиваются на наиболее перспективных 500 клиентах.
Практика показывает, что большинство менеджеров относится к заполнению базы клиентов спустя рукава. А если база не ведется, то начинаются пересечения на клиентах, разборки: работа отдела превращается в хаос. Здесь необходим постоянный и жесткий контроль со стороны руководителей продаж. Например, может быть введен стандарт, что если менеджер совершил продажи клиенту, который записан в базе за другим сотрудником, то коммерческий процент отдается этому сотруднику. Или, если менеджер совершил продажу клиенту, который при расчете вознаграждения этому менеджера все еще не был записан в базе, его коммерческий процент приравнивается к нулю. Правила должны быть жесткими, а руководитель может вести себя мягче. Но главное - порядок должен быть.
Коммерческий отчет, или отчет по результатам работы отдела продаж (он же прогноз продаж)
Коммерческий отчет - это расчет вознаграждений (коммерческих процентов) менеджеров по результатам продаж, сделанных с начала месяца. Каждый день в него заносятся итоги продаж, сделанных за предыдущий день, и автоматически рассчитываются проценты менеджеров, а также выполнение планов продаж - личных и по отделу.
В результате каждый менеджер в любой момент должен знать, сколько процентов он уже заработал и насколько выполнен его личный план продаж. А руководитель - насколько выполнен план продаж по отделу и какую часть внес в это каждый из сотрудников. И, что немаловажно, каждый сотрудник знает, сколько уже заработали его коллеги.
По результатам месяца именно коммерческий отчет используется для начисления зарплаты сотрудникам. В первую очередь каждый менеджер должен выверить в отчете данные своих продаж и расписаться за то, что сумма сделок и расчет коммерческого процента верны. За представление заведомо неверных сведений менеджер может лишиться дохода. Потом отчет выверяет и визирует руководитель отдела продаж. Наконец, отчет проходит встречную проверку со стороны отдела, контролирующего реальное поступление денег клиентов. Например, это может быть бухгалтерия или клиентский отдел. Ответственный сотрудник проверяет правильность расчета коммерческих процентов, а также реально ли поступили все указанные в коммерческом отчете деньги от клиентов и верен ли размер этих поступлений. Обычно именно на этом этапе всплывают спорные вопросы и раскрываются приписки. Зарплата руководителей продаж считается по тому же отчету и выверить правильность начисления их зарплаты может только встречная проверка сотрудника из другого отдела. Исправленный отчет вновь визируют все ответственные лица.
После этого выверенный и утвержденный отчет кладется на стол директора. И по этому отчету ясно видно, насколько выполнен план продаж и сколько заработала компания. А также кто из менеджеров и сколько за все это получит.
© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".
Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".
