Теория ограничений. Книга: Теория ограничений Голдратта

Кто такой Эли Голдратт

Эли Голдратт известен как основатель TOC (Theory Of Constraints) – Теории Ограничений.

Современный бизнес должен испытывать чувство благодарности к этому человеку. Эли Голдратт позволил совершить скачок к более глубокому и менее традиционному пониманию бизнеса, чем это удавалось людям до него. Он показал пример новаторского, изобретательского подхода к решению проблем фундаментального характера, применив знания из области естественных наук в управлении бизнесом и, в частности, производством.

В свое время, занимаясь изучением физических процессов в жидкостях, Эли Голдратт добился глубокого понимания принципиальных законов движения потоков жидкостей, а также разработал методику для оптимизации их течения. Немного позже, получив ученую степень доктора философии в израильском университете Бар-Илан Голдратт приступил к работе по тематике управления процессами и системами в бизнесе.

Теория ограничений — главный труд Эли Голдратта

Доктор Голдратт всегда обращал внимание, что управление организацией означает управление потоками в ней. Исходя из здравого смысла, можно сказать, что любые системы создаются с какой-то целью. Таким образом, роль менеджмента – как можно эффективнее привести свою организацию (проект, работу) к поставленной цели, а, значит, непрерывно стремиться к развитию и улучшению деятельности в своей области ответственности.

Эли М. Голдратт как раз разработал и предложил бизнесу универсальный и удобный инструмент для управления процессами в организации. Его система, созданная в восьмидесятые годы 20 века, не теряет актуальности и сейчас.
Разработки Голдратта используются для сокращения издержек производства, их применяют в сельском хозяйстве, они нужны при решении задач государственного управления, актуальны в медицине. Трудно назвать область осмысленной деятельности, в которой ТОС не может применяться достаточно эффективно. Например, одна из книг Голдратта, перевод названия которой можно обозначить как «Критическая цепь», показывает эффективность его теоретических выкладок в образовании.

Теория ограничений (ТОС) — базовые понятия

У предложенной Эли Голдраттом теории ТОС есть ряд базовых позиций и методик, которые непосредственно помогают повысить эффективность работы компании.

Лидер должен сконцентрировать силы на решении главной задачи:- поиску того, ЧТО именно в структуре необходимо изменить. Это всегда строго индивидуально для каждого реального бизнеса. А КАК изменять — это уже технический процесс. Руководство ставит предельно простой правильный вопрос, а ответ находится по ходу реализации задачи.
При анализе важно не усложнять, а предельно упрощать выявленные связи . Лучше всего, если их можно показать на простой и интуитивно понятной модели. У Голдратта сокращение издержек производства анализируется с использованием барабана как инструмента создания ритма работы компании, веревки, тянущей товар на рынок, и буфера, регулирующего их взаимодействие. «Барабан, буфер, веревка» — едва ли не первое, что приходит в голову тому, кто слышал о теории ограничений.
В теории ограничений, чтобы повысить эффективность работы фирмы, нужно определиться с базовыми конфликтами . Но это не значит, что нужно остановиться на поиске точек, требующих коренных преобразований. Важно понять, что базовые конфликты — это область, имеющая незадействованный потенциал с реальными резервами развития. Поэтому найденное противоречие не должно рассматриваться стеной, которую требуется сломать. Противоречие — следствие неправильной организации взаимодействия. Например, таких, как передача товара из отдела в отдел, отсутствие общих задач и мотивации персонала.
Поэтому Голдратт рекомендует — не спешите вкладывать большие финансовые ресурсы. Всегда возможно провести улучшение работы компании без крупных инвестиционных затрат.

Для производственной системы можно выделить ключевые понятия:

Мощность системы , то есть производство в единицу времени. Абсолютно не важно, будут это физические товары или финансовый оборот, количество посетителей на сайте.
Ограничение спроса на рынке , то есть объем реализации, при котором система не способна развиваться.
Ограничения по времени , когда компания не успевает отреагировать на колебания рынка, и часть заказников не получает нужный продукт.ограничиваются сферой оценки технологических процессов. Они так же удобны и как финансовые инструменты. Например, чтобы освободить оборотные средства предприятия.

С чего начать применение теории ограничений

Во-первых, можно обратиться ко мне и я Вам все расскажу 🙂 За прошедшее время в результате ответов на вопросы заказчиков сам собой уже образовался целый . Сама теория содержит массу подводных камней, поэтому общение с тем, кто о них знает, экономит массу времени и нервов. Поверьте.

Что касается применения теории ограничений, то работа по развитию организации или реорганизации бизнес-процесса должна проводиться поэтапно.

Как правило, труднее всего начать и найти одно основное ограничение или их группу, более всего влияющее на процесс. Подсказка — перед «узким местом» обычно скапливается то, с чем мы работаем — документы, заказы, сырье или полуфабрикаты, заказчики и т.д.

После завершения поиска необходимо определить, как получить максимальный эффект от использования этого ограничения. Самое простое — тем или иным способом повысить производительность «узкого места». И уже на третьем этапе нужно посмотреть как начнет работать обновленная система и согласовать действия всех элементов с предложенной стратегией. Эли Голдратт описал порядок действий по улучшению работы как «Пять шагов непрерывного совершенствования». Именно такие шаги позволят получить сокращение издержек производства без крупных финансовых вливаний.

Часто вызывает трудности такой раздел как «критерии проверки логических построений», у современного человека, как ни странно, с логикой часто возникают проблемы 🙂 К этому нужно быть морально готовым и внимательно выполнять рекоменуемые шаги.

Зафиксировав результат, не стоит останавливаться — в обновленной системе обязательно обнаружится новое «узкое место», убрав или расширив которое можно добиться еще большего сокращения издержек и увеличения прибыли. Впрочем, работа с ограничениями — отдельная и очень интересная тема 🙂

Резюме

В работах Элияху Моше Голдратта много интересного, причем его последователи продолжают развивать методологию для различных областей применения. Теория не противоречит фундаментальной науке и отлично стыкуется с принципами и закономерностями, выведенными в других научных и практических областях. Например, очень любопытно прочитать одну из книг доктора Голдратта и сразу за ней — книгу по основам теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) Генриха Альтшуллера, работавшего в СССР еще в середине 20-го века.

Андрей Осадчий

Изменения в работе специалистов контрактной службы в связи с изменениями в Закон...
В связи с большим количеством изменений в законода...

15-19 октября 2018 «Изменения законодательства 2018 года. Федеральные законы 4...
http://сайт/44-fz-i-223-fz-kursyi-perepodgot...

Предположим, вы постоянно увеличиваете натяжение цепи. Можно ли делать это неограниченно? Конечно, нет, иначе в конце концов цепь разорвется. И где же произойдет разрыв? Там, где самое слабое звено (см. рис. 1.3). А сколько таких звеньев может быть в цепи? Одно – и только одно. Ведь цепь разорвется в какой-то одной точке, и это самое слабое звено и есть ограничение, определяющее прочность всей цепи.

Ограничения и неограничения

Итак, мы пришли к выводу, что у нашей цепи есть только одно звено, ограничивающее ее прочность. А сколько может быть звеньев, не определяющих прочность цепи, иными словами, неограничивающих элементов? Да сколько угодно, все остальные звенья не являются ограничением. Голдратт настаивает, что в каждый момент времени в системе есть лишь одно ограничение. Подобно перемычке в песочных часах, оно определяет пропускную способность всей системы. Все остальное в системе в данный момент времени не является ограничением.

Предположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было бы логичнее всего сосредоточить усилия? На самом слабом звене! Стоит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением? Конечно, нет. В цепи все равно порвется ее слабейшее звено, как бы мы ни укрепили остальные. Иными словами, усилия, приложенные к неограничениям, не вызовут немедленных и заметных улучшений в работе системы.

Теперь допустим, что у нас достаточно сообразительности, чтобы разобраться, какое звено самое слабое, и мы, к примеру, укрепляем его вдвое. Теперь это больше не самое слабое звено. Что произошло со всей цепью? Она стала крепче, но максимальна ли ее крепость? Нет, теперь какое-то другое звено – самое слабое, и возможности цепи ограничены крепостью уже этого звена. Она крепче, чем была, но теперь другой элемент определяет ее прочность.

Пример из производственной области

На рис. 1.4 приведен пример с цепью. Это простейшая производственная система, в которой сырье проходит через пять этапов и становится готовой продукцией. Каждый этап – звено производственной цепи. Цель системы – заработать как можно больше денег от продажи продукции. Этапы характеризуются указанным уровнем производительности в день. Рыночный спрос – 15 единиц продукции в день.

Где ограничение в этой цепи? Ответ: на этапе 3, так как на нем не может быть произведено более 6 единиц в день, вне зависимости от того, сколько изготавливается на других этапах. Какие этапы не определяют пропускную способность данного производства? Все остальные.

Будем продолжать процесс улучшений, пока не добьемся от этапов 4, 5 и 1 максимальной производительности. Посмотрим на новый вариант производственной диаграммы (рис. 1.5). Что сейчас определяет производительность, является ограничением системы? Теперь это рынок, способный принять лишь 15 единиц продукции в день. В конце концов, мы избавились от ограничения при производстве, не так ли? Не совсем – мы убрали внутренние ограничения, а то, что мешает теперь нашей системе зарабатывать больше денег, находится вне системы. Тем не менее это ограничение. И если мы захотим его снять, нам, возможно, понадобится иной набор знаний и умений.

Связь ограничений и процессов улучшения качества

Деминг разработал 14 пунктов своеобразной «дорожной карты по качеству». Большинство других теорий, основанных на принципе непрерывного улучшения, предлагают схожие рекомендации по достижению успеха. В пункте 14 говорится: «…действуйте, чтобы осуществить преобразования» . И Деминг развивает это положение, призывая организации к вовлечению каждого сотрудника, обучению всех новой философии, созданию «критической массы» единомышленников и формированию инициативных групп – команд по совершенствованию системы и процессов.

Менеджмент большинства организаций понимает этот пункт весьма буквально: раздай задачи всем. Вовлеченность персонала действительно важный элемент философии Деминга и большинства других теорий по управлению качеством, ведь успех – это результат работы команды. И большинство компаний, стремящихся к улучшениям, массово создают инициативные группы по повышению качества (кружки качества), реализуя, как им кажется, принцип вовлеченности.

Предположим, что инициативные группы работают над тем, что, «как всем известно», требует совершенствования. Если мы принимаем утверждения Голдратта об ограничениях и неограничениях, сколько усилий этих команд направлены на неограничения? Вероятно, все кроме одного (рис. 1.6). А многие ли из вас знают наверняка, что является ограничением в вашей организации? Если руководство даже не мыслит в терминах ограничений, но в то же время требует, чтобы над преобразованиями работали все, то сколько усилий, как вы думаете, окажутся непродуктивными?

«Минуточку, – вероятно, подумаете вы, – внедрение всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) – процесс долгосрочный, и на достижение результата могут уйти годы. Необходимы терпение и упорство. Однажды все эти улучшения понадобятся».

Это верно. Большинство организаций понимают TQM как долгосрочный процесс, результат которого будет виден спустя годы. Драгоценное время, энергия, ресурсы расходуются на всю систему вместо того, чтобы быть сфокусированными на одной точке, которая потенциально может привести к немедленному улучшению, т. е. на ограничении. Нетерпеливость, недостаток упорства и отсутствие быстрых результатов – все это ведет к тому, что многие организации отказываются от TQM. У людей опускаются руки, если нет явных результатов их усилий в деле улучшения процессов. Таким образом, интерес, мотивация и, в конце концов, приверженность принципам TQM исчезают без соответствующей подпитки. Возможно, все и трудятся старательно, но не все усилия приводят к желаемым результатам. Перед большинством компаний стоит вопрос: «А могут ли условия нашего бизнеса предоставить нам такую роскошь, как время? Можем ли мы позволить себе длительное ожидание результатов?»

Вовсе не обязательно все должно быть так долго! Голдратт разработал свой подход к непрерывному совершенствованию и назвал его теорией ограничений (Theory of Constraints – TOC). Он даже описал ее в романах «Цель» (The Goal) и «Цель 2: Дело не в везенье» (It’s not Luck!) , где демонстрируется применение логических приемов ТОС. ТОС – это теория с рекомендациями (предписывающая), т. е. она может не только объяснить, что именно сдерживает вашу систему от реализации ее потенциала, но и подсказать, что и как нужно сделать. Многие теории отвечают на первый вопрос: в чем проблема? Некоторые даже подскажут, что предпринять, но обычно эти теории сфокусированы только на процессах, а не на системе в целом. И в них абсолютно не затрагивается понятие ограничения системы.

Избежать изменений нельзя. Вы или совершенствуетесь, или деградируете.

Неизвестный источник

Перемены и теория ограничений

Деминг говорит о «преобразовании» – это слово само по себе несет понятие «перемены». Теория ограничений Голдратта по сути своей посвящена преобразованиям. Если вы будете следовать ее принципам и подходам, то сможете ответить на три главных управленческих вопроса:

● что изменять? (в чем ограничение?);

● на что изменять? (что делать с ограничением?);

В основе которой лежит нахождение и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Основной особенностью методологии является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу.

Подход теории ограничений основан на том, чтобы выявлять это ограничение и управлять им для увеличения скорости генерации прибыли. Методологически теория ограничений включает в себя ряд логических инструментов, позволяющих найти ограничение, выявить стоящее за ним управленческое противоречие, находить решение и внедрять его с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Нацеленность на конечный финансовый результат позволяет добиваться быстрых результатов для бизнеса (2-3 месяца), нацеленность на взаимовыгодные решения позволяет повышать уровень взаимодействия и мотивацию персонала. Теория применяется в управлении производством, в управлении проектами (разработка новой продукции, строительство), управлении закупками и дистрибуцией товара.

Среди предлагаемых теорией ограничений методов - набор правил проверки логичности утверждений о работе организации и причинно-следственных связей между ними, алгоритмы построения причинно-следственных диаграмм, метод «барабан - буфер - верёвка», а также метод критической цепи для управления проектами.

Метод «барабан - буфер - верёвка»

Одним из методов теории ограничений в сфере, широко применяемым в сфере производства, является метод «барабан - буфер - верёвка», задающий следующие принципы:

«барабан» - производство должно работать по некоторому ритму;
«буфер» - перед ограничением должен находиться некоторый буфер запасов материалов, защищающий ограничение от простоев;
«верёвка» - материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед ограничением достигли некоторого минимума, не раньше, чтобы не перегрузить производство.

Литература

Элияху М. Голдрат, Джефф Кокс Цель. Процесс непрерывного совершенствования = The Goal: A Process of Ongoing Improvement. - Минск: Попурри, 2009. - 496 с. - 7000 экз. - ISBN 978-985-15-0641-1
Элия М. Голдратт, Джефф Кокс Цель. Процесс непрерывного улучшения. Цель-2. Дело не в везенье = Goal: Process of Ongoing Improvement. - Максимум, 2008. - 778 с. - 1500 экз. - ISBN 978-966-95435-4-7
Элия М. Голдратт, Шрагенхайм Элия, Птак А. Керол. Цель - 3. Необходимо, но не достаточно
Уильям Детмер Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию = англ. Goldratt"s Theory of Constraints: A Systems Approach to Continuous Improvement . - М .: «Альпина Паблишер» , 2010. - 448 с. - 2000 экз. - ISBN 978-5-9614-1332-8
Элияху М. Голдрат Критическая цепь = Critical Chain. - М., Киев, 2009. - 56 с. - ISBN 978-5-903361-02-1 , 978-966-1503-02-0

Ссылки

Светлана Алешина, Константин Бочарски. Рецепт доктора Голдратта // Коммерсант. Журнал «Секрет Фирмы» № 19(106) от 23.05.2005
Снимаем ограничения // Журнал «Директор информационной службы», 2005, № 1

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Теория ограничений" в других словарях:

теория ограничений - Синоним (точнее, предтеча TOC) OPT (Optimized Production Tehnology). Согласно TOC, у любого предприятия есть цель(и). Факторы, которые ограничивают возможности предприятия в достижении его целей, называются ограничениями. Применительно к… … Справочник технического переводчика

Теория оптимальности (ОТ) лингвистическая теория, предложенная в начале 90 х годов 20 го века П. Смоленским, А. Принсом, Дж. Маккарти и др. Теория оптимальности возникла в рамках фонологии, однако вскоре нашла применение и в других областях … Википедия

Теория суперструн Теория … Википедия

- (от греч. theoria рассмотрение, исследование) совокупность высказываний, замкнутых относительно логического следования. Такое предельно общее и наиболее абстрактное определение Т. дает логика. С логической т.зр. теорией можно назвать любое… … Философская энциклопедия

Теория стакана воды взгляды на любовь, брак и семью, которые были распространены (особенно среди молодёжи) в первые годы Советской власти. Заключались в отрицании любви и сведении отношений между мужчиной и женщиной к инстинктивной… … Википедия

ТЕОРИЯ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ - теория, изучающая задачи нахождения экстремума линейной функции на допустимом множестве, задаваемом линейными ограничениями и неравенствами. Разработана Л.Канторовичем в 1939 г. с целью решения задач оптимального использования экономических… … Большой экономический словарь

Теория волн Эллиотта - (Elliott Wave Theory) Теория волн Эллиотта это математическая теория об изменении поведения общества или финансовых рынков Все о волновой теории Эллиотта: видео, книги, статьи о теории волн, информация о советниках и индикаторах волн Эллиотта… … Энциклопедия инвестора

Теория, изучающая законы и способы измерения, преобразования, передачи, использования и хранения информации. В Т. и. и ее технич. приложениях центральными являются понятия количества информации и его меры. Эти понятия в известной степени… … Философская энциклопедия

Демократия Ценности Законность · Равенство Свобод … Википедия

Начиная примерно с 1960 года теория развития интеллектуальной компетентности, выдвинутая швейцарским биологом и философом Жаном Пиаже, доминирует среди концепций развития интеллекта чел., охватывающих период с младенческого возраста до достижения … Психологическая энциклопедия

Книги

Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию , Уильям Детмер. Теория ограничений (ТОС, Theory of constraints) - популярная концепция менеджмента, разработанная в 1980-х гг. доктором Элией Голдраттом. Она предлагает концентрировать организационные…

Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) разработана Э. Голдратом. В ней организация рассматривается как система взаимосвязанных процессами ресурсов, взаимодействие которых должно быть направлено на достижение цели организации – зарабатывать деньги. Снабжение, производство и сбыт рассматриваются как звенья одной цепи, в каждом из которых могут возникнуть проблемы (ограничения), снижающие общую эффективность функционирования организации.

Ограничение – это, то, что мешает организации достичь своей цели. В управлении производственной системой можно выделить следующие типы ограничений:

Внутренние ограничения, связанные с недостатком производственных ресурсов: недостаточная пропускная способность ресурсов (рабочих центров – оборудования, производственных рабочих, наладчиков и т.п.), производственный брак, некачественное планирование загрузки рабочих центров и т.п.;

Внешние ограничения (рынок, поставщики, методы управления). Рынок означает недостаточный спрос на продукцию. Ограничение «поставщики» может проявляться в высокой стоимости материальных ресурсов, отсутствии на рынке поставщиков необходимого сырья, материалов, комплектующих, поставках некачественной продукции; неприемлемых условиях поставки, низкой надежности поставщика и т.п. Методы управления выражаются в методах управления закупками, производством и сбытом продукции, методах ведения бухгалтерского учета, используемых показателях оценки эффективности производственных процессов.

Важным моментом в теории ограничений является понимание причинно-следственных связей, возникающих в процессе производства продукции, влияния управленческих решений, принимаемых ежедневно на уровне управления конкретными производственными ресурсами, на конечные результаты работы. В этой связи необходимо определять критерии, в соответствии с которыми оценивают принимаемые решения, т.е. показатели оценки функционирования операционной системы.

В теории ограничений на операционном уровне предлагается использовать три показателя оценки правильности принимаемых решений, соответствующих цели «зарабатывать деньги»:

Производительность – скорость, с которой система генерирует доходы посредством продажи, т.е. деньги, поступающие в систему. Причем, если что-либо производится, но не продается, это не учитывается при расчете показателя производительности;

Запасы – деньги «застрявшие» в системе, вложенные в закупки, необходимые для обеспечения производства и продаж. К запасам относятся материалы, комплектующие, незавершенное производство, готовая продукция, остаточная стоимость зданий, сооружений, оборудования и т.п.

Операционные расходы – деньги уходящие из системы, которые система затрачивает на то, чтобы преобразовать запасы в производительность: амортизационные отчисления, заработная плата производственных рабочих, расходы на перевозки и складирование.

Предприятие, чтобы зарабатывать деньги, должно стремиться к увеличению производительности при возможном снижении уровня запасов и операционных расходов.

Основной принцип успешного управления на основе ограничений – отказ от традиционного подхода к управлению производственными системами, основывающегося на сбалансированности производственных мощностей и приведение пропускной способности каждого элемента системы (рабочего центра) в соответствии со спросом. По рабочим центром подразумевается группа сбалансированных ресурсов – станков и рабочих, обладающих соотвествующей квалификацией.

Основной задачей управляющих производством в целях обеспечения гибкой реакции производственной системы на колебания спроса должно стать балансирование потока продукции в пределах системы, а не мощности в пределах процесса, т.е. рабочих центров. Таким образом, управление производством базируется на принципе оптимизации производственной системы предприятия в целом и соответствия ее функционирования основной цели, а не на оптимизации функционирования отдельных производственных звеньев. Бессмысленно оценивать производительность отдельных ресурсов (рабочих центров) в изоляции от других ресурсов.

В целях управления все ресурсы производственной системы разделяют на три группы: 1) ресурсы недостаточной мощности, или «узкие места» (bottleneck); 2) ресурсы избыточной мощности (non-bottleneck); 3) ресурсы ограниченной мощности (capacity-constrained resource).

Ресурс недостаточной мощности «узкое место» – ресурс, пропускная способность которого меньше, чем потребность в нем, т.е. меньше рыночного спроса на производимую с его помощью продукцию. Такой ресурс должен работать непрерывно.

Ресурс избыточной мощности – ресурс, пропускная способность которого превышает потребность в нем (больше рыночного спроса). Этот ресурс используется не полностью и простаивает. Заниматься устранением простоев избыточного ресурса не имеет смысла.

Ресурс ограниченной мощности – ресурс, пропускная способность которого практически соответствует потребности в нем (рыночному спросу) и который, при условии, что его работа не будет четко спланирована, может стать недостаточным ресурсом, т.е. «узким местом».

Управление операционной системой в соответствии с теорией ограничений представляет собой циклически повторяющийся процесс непрерывного совершенствования (рис. 32).

Рис. 32. Процесс непрерывного совершенствования

Он состоит из пяти этапов:

1. Выявление узких мест системы.

2. Определение способов наиболее эффективной эксплуатации «узких мест».

3. Использование «узкого места» как средства контроля за потоком.

4. Увеличение пропускной способности «узких мест».

5. Возвращение к этапу 1, в случае если ограничение не исчезнет. При этом нельзя позволить инерции (старым методам управления, примененным на этапах 2 и 3), стать новым ограничением системы.

Возможными способами расшивки узких мест внутреннего характера являются:

Выполнение ресурсом (рабочим центром) только тех действий, которые необходимы в данное время для выполнения заказа на производство определенной продукции;

Оптимизация планирования работы ресурса и исключение выпуска брака;

Увеличение времени работы ресурса, перенесение части работы на другие ресурсы, использование аутсорсинга;

Улучшение инструментального обеспечения и использование более квалифицированной рабочей силы;

Минимизация времени переналадки оборудования;

Увеличение размеров обрабатываемой партии, устранение простоев и обеспечение надлежащего технического обслуживания;

Изменение технологического маршрута;

Продвижение продаж тех изделий, для которых прибыль в расчете на время работы ресурса-ограничения больше.

Возможными способами расшивки ограничений внешнего характера являются:

а) по поставщикам:

Бережное отношение к материалам, исключение брака;

Ведение переговоров с поставщиками, «воспитание» поставщиков и интеграция с ними;

Продвижение продаж тех изделий, для которых прибыль в расчете на единицу материала-ограничения больше;

Организация собственного производства комплектующих;

б) по рынку:

Поиск «ключевых факторов успеха» и концентрация усилий на их достижении:

o сокращение длительности цикла обслуживания клиентов;

o безусловное выполнение заказов в срок;

o повышение качества продукции;

o расширение функциональных качеств изделий и т.п.

с) методы управления:

Изменение показателей оценки работы производственных подразделений и рабочих центров;

Изменение подходов к мотивации персонала;

Изменение производственной культуры.

Каждый раз после прохождения всех этапов процесса непрерывного совершенствования местоположение узких мест может меняться. Например, если узкие места сначала будут сосредоточены в производственном процессе, то впоследствии они могут переместиться во внешнюю среду (ограничение рыночного спроса), а затем опять вернуться в производственный процесс. Причем, когда ограничение снимается, условия, в которых функционирует производственная система, могут измениться так, что потребуется разработка совершенно новых подходов к управлению, соответствующих изменившимся обстоятельствам. В этом заключается суть процесса непрерывного совершенствования.

Для управления производственным потоком необходимо определить контрольные точки. Например, если в производственной системе есть рабочий центр «узкое место» (РЦ 2), то оно является лучшей контрольной точкой, и ее называют «барабан» (drum), так как оно задает ритм для управления всей системой (рис. 33).

Узкое место должно работать все время, обеспечивая соответствие его пропускной способности уровню рыночного спроса на продукцию. Для исключения перебоев в его работе, связанных с возможными сбоями в предыдущих рабочих центрах, необходимо перед ним создать резервные запасы незавершенной продукции, т.е. временной амортизатор или буфер (time buffer). Во избежание накопления излишних запасов и координации объемов выпускаемой продукции, нужно установить информационную связь с предыдущими звеньями производственной цепочки, рабочими центрами или складом, отпускающим материальные ресурсы в производство. Такую связь называют «веревкой» (rope). При отсутствии в системе узких мест в качестве «барабана» используют ресурс ограниченной мощности. В этом случае можно создать запас («буфер») готовой продукции, а «веревка» должна обеспечить соответствие выпускаемого «барабаном» объема продукции уровню спроса на нее.

Рис. 33. Система управления «барабан-амортизатор-веревка»

Э. Голдрат сформулировал основные правила управления любой операционной системой:

Нужно уравнивать по отношению к спросу поток, а не мощности;

Для каждого ресурса, не являющего узким местом, уровень активности, приносящей пользу системе, определяется не индивидуальными возможностями ресурса, а сторонним ограничением, соответствующим этой системе;

Час, потерянный в узком месте, это час, потерянный системой в целом, а час, сэкономленный в избыточном ресурсе – это мираж;

Передаточная (транспортная) партия не обязательно должна быть равна обрабатываемой партии (равной объему заказа), ее размер не должен изменяться в процессе производства;

Приоритеты следует определять только после исследования ограничений системы.

В целях облегчения понимания причинно-следственных связей, существующих в производственных системах, Голдратом была разработана VAT-классификация, в соответствии с которой каждое промышленное предприятие в зависимости от конфигурации производственных процессов относится к одному из трех типов – А, V, T или их комбинации (рис. 34).

Предприятия типа V характеризуются небольшим набором сырьевых материалов, которые преобразуются в процессе производства в значительно большее количество конечных продуктов. Например, нефтепереработка, производство бумаги, переработка молока, сталелитейное производство.

На предприятиях типа А, из множества видов материальных ресурсов производится незначительное количество конечной продукции. Например, машиностроение.

Рис. 34. VAT-классификация

Предприятия типа Т характеризуются двумя стадиями производства: изготовление базовых комплектующих и сборка, в процессе которой комплектующие объединяют в различные комбинации, т.е. в разнообразные конечные изделия. Например, производство бытовой техники.

Предложенная классификация позволяет быстро и точно диагностировать источник проблем на производстве и выработать рекомендации по их преодолению. Так, для предприятий типа V характерны излишние товарно-материальные запасы, типа A – плавающие «узкие места», типа Т – использование комплектующих одного заказа для создания задела для другого.

Практика применения теории ограничений показала, что многие из внутренних ограничений устраняются в период от одного до шести месяцев с начала внедрения метода. Для устранения ограничений, как правило, не требуется значительных инвестиций, так как в большинстве случаев узкие места устраняет совершенствование производственного планирования с использованием оптимизированных производственных технологий. Нередко основным ограничением, препятствующим эффективной работе производственных систем, являются традиционные подходы к управлению. Метод управления на основе ограничений может быть применен в любой организации, в том числе, в непроизводственной сфере.

Теория ограничений (TOC, Theory of constraints) – популярная концепция менеджмента, разработанная в 1980-х гг. доктором Элией Голдраттом. Она предлагает концентрировать организационные ресурсы на устранении ограничений (конфликтов), которые мешают компании полностью реализовать ее потенциал. Метод рассуждений Голдратта составляет основу теории ограничений и позволяет успешно разрешать множество противоречий: между сроками и качеством, стоимостью и затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами. Книга опытного консультанта Уильяма Детмера – это практическое руководство к действию, подробно описывающее процесс преобразований на любом уровне организации. С ее помощью можно определить, что нужно изменить в организации, как выявлять явные и скрытые проблемы с помощью логических деревьев и как устранять эти проблемы с помощью прорывных решений. Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих специальностей.

* * *

компанией ЛитРес .

1 Введение в теорию ограничений

Глубинные знания должны прийти в систему извне и только по приглашению.

Э. Деминг

Системы и «Глубинные Знания»

Уильям Эдвардс Деминг утверждал, что настоящее улучшение качества невозможно без глубинных знаний. По Демингу, глубинные знания основываются на:

● понимании теории познания;

● знании вариабельности;

● понимании психологии;

● понимании системы.

Что значит «понимание системы»? В целом любую систему можно определить как совокупность взаимосвязанных взаимозависимых компонентов или процессов, которые взаимодействуют, целенаправленно преобразуя исходные компоненты (входы) в некий результат (выход) (рис. 1.1). Системы воздействуют на внешнюю среду и сами подвержены ее влиянию. Очевидно, что качество (либо же его отсутствие) не существует само по себе. О качестве можно говорить лишь в контексте системы, которой оно присуще. Итак, следуя рассуждениям Деминга, невозможно улучшать качество без четкого понимания работы системы. В данной книге описаны когнитивные процессы, которые подводят нас к сути теории познания: каким образом мы познаем то, что желаем познать.

Цель системы

Посмотрим на системы под более широким углом зрения. Зачем мы, люди, создаем системы? В самом широком смысле – чтобы достигать цели. Хорошо. Если смысл системы – достижение цели, кто определяет, в чем состоит эта цель? Очевидно – владельцы системы. Если мы с вами заплатили за систему, можно ожидать, что мы и будем устанавливать цель. Частные компании следуют указаниям владельцев. Публичные корпорации работают – или, по крайней мере, должны работать, – руководствуясь целями, установленными акционерами. Государственные учреждения принадлежат, по сути, налогоплательщикам и должны оправдывать их ожидания.

Суть управления состоит в том, чтобы уметь распознавать необходимость преобразований, а затем их инициировать, направлять и контролировать, устраняя возникающие на пути проблемы. Иначе нужны были бы только няньки, а не менеджеры.

Роль менеджера

В самых сложных системах ответственность за достижение целей владельцев лежит на руководителях системы – от генерального директора до менеджера низшего звена. В целом теория ограничений посвящена управлению.

1. Любой может принимать решения, располагая достаточной информацией.

2. Хороший менеджер управляет и при нехватке информации.

3. Превосходный менеджер действует эффективно в полной темноте.
Законы исходных данных Спенсера

Кто такой менеджер?

Конечно, некоторые читатели скажут: «Ведь я не менеджер. Зачем мне теория ограничений?» Но дело в том, что все мы менеджеры. В разных областях, на разных уровнях, но каждый из нас чем-то управляет. Руководите ли вы большой корпорацией, отделом, маленькой командой – вы менеджер. Даже если к вам не относится все вышеперечисленное, вы принимаете решения, касающиеся вас и вашей семьи, может быть, даже продуманно управляете своей карьерой и домашним хозяйством, хотя результаты вас не всегда радуют.

Многие из нас исполняют несколько управленческих ролей. Как правило, вся разница – в сфере влияния и уровне контроля. Вы как минимум контролируете (или не контролируете) свои действия, время и деньги. Например, хозяйка руководит семейным торжеством, юрист – ведением дел и тяжбами, студент решает, как и когда подготовиться к зачету.

Одной из отличительных характеристик успешного менеджера является то, что он в меньшей степени работает с настоящим и в большей – с будущим. Иными словами, он концентрируется на «предотвращении пожара», а не на «борьбе с огнем». Если вы более сфокусированы на текущих проблемах, чем на стратегии развития организации, т. е. скорее реактивны, чем проактивны, вы всегда будете отставать от изменений, происходящих вокруг вас.

Высокая скорость движения не имеет смысла, если не известен пункт назначения. Не путайте процесс с результатом.
Мэйбел Ньюкомбер

Что есть цель?

Теория ограничений базируется на довольно смелом предположении, что менеджеры и/или организации знают, в чем их истинное назначение, какой цели они пытаются достичь. К сожалению, дело не всегда обстоит так. Ни один менеджер не может рассчитывать на успех без знания того:

какова конечная цель;

насколько далек он сейчас от намеченной цели;

каковы масштабы и суть преобразований, необходимых для достижения цели.

Это можно было бы назвать «векторным анализом» управленца. И на самом деле грамотные менеджеры первоначально определяют разрыв между тем, «как должно быть», и тем, «как есть», и только затем начинают действовать.

Средних менеджеров волнует «делалось ли так раньше» и «что подумают люди». Для хороших важно, чтобы проблема была решена.
Неизвестный источник

Цель или необходимое условие?

Если вы менеджер, как вам узнать, какова цель системы? Зачастую менеджеры, а возможно, даже владельцы систем имеют различные представления о цели системы. Акционеры (владельцы) коммерческих организаций обычно считают, что цель системы – делать больше денег, потому что система, приносящая деньги, обеспечивает дивиденды и повышает благосостояние акционеров.

Менеджеры системы могут видеть цель несколько иначе. Признавая необходимость зарабатывать деньги для акционеров, они понимают, что важно и другое: конкурентное преимущество, доля рынка, удовлетворение требований потребителя, лояльность сотрудников или же обеспечение качества продукта/услуги. Подобные факторы часто называются целью в стратегическом или операционном планах. Но являются ли они целью системы или же только необходимым условием ее процветания?

Цель можно определить как результат, на достижение которого направлены усилия . Необходимое условие – то, без чего достижение результата невозможно. Между этими понятиями существует логическая связь: следует соблюдать определенные условия, чтобы достичь заданной цели.

Элия Голдратт полагает, что в реальности эти понятия взаимозависимы. Если так, имеет ли значение, что вы называете целью, а что – необходимым условием? Голдратт считает, что нет. Он утверждает, что благодаря этой взаимозависимости, какой бы фактор вы ни назвали целью, остальные неизбежно станут условиями ее достижения.

Например, ваши акционеры в лице совета директоров могут решить, что цель компании – «увеличение прибыльности» (рис. 1.2). В этом случае «удовлетворение требований потребителя», «технологическое лидерство», «конкурентное преимущество», «увеличение доли рынка» могут быть необходимыми условиями, без соблюдения которых вам, скорее всего, не достичь заданного уровня прибыльности. Но вы так же можете объявить целью «удовлетворение потребителя», как делают сегодня многие компании, ориентированные на качество. В таком случае «прибыльность» становится необходимым условием, без которого вы не можете удовлетворить потребителя. Почему? Потому что неприбыльные компании не задерживаются на рынке долго и, покинув его, перестают интересовать потребителя.

Основное различие между людьми и крысами состоит в том, что крысы учатся на своем опыте.
Б.Ф. Скиннер

Понятие ограничений системы

Предположим, что вы, менеджер, определились с целью системы и условиями, необходимыми для ее достижения. Теперь вы приблизились к цели? Если нет, можете ли вы что-то предпринять? Многие согласятся, что могли бы , например, быстрее двигаться к цели. Что мешает вашей системе работать лучше? Правильным ли будет сказать, что что-то ограничивает вашу систему – сдерживает реализацию ее максимального потенциала? Если да, что, на ваш взгляд, может быть ограничивающим фактором? Вероятнее всего, у каждого в вашей организации есть свое мнение на этот счет. Но кто прав? И откуда вы знаете , что тот или иной человек прав? Если вы способны с ходу ответить на подобные вопросы, перед вами большое будущее. Посмотрим, можно ли помочь вам быстрее разобраться в подобной ситуации, и для этого вернемся к понятию системы.

Система как цепь

Голдратт сравнивает системы с цепями или совокупностью цепей. Рассмотрим цепь на рис. 1.3 в качестве простой системы. Ее цель – выдержать определенную силу натяжения. Если согласиться с тем, что все системы имеют ограничения, сколько ограничений у этой цепи?

Самое слабое звено

Ограничения и неограничения

Пример из производственной области

Связь ограничений и процессов улучшения качества

Деминг разработал 14 пунктов своеобразной «дорожной карты по качеству». Большинство других теорий, основанных на принципе непрерывного улучшения, предлагают схожие рекомендации по достижению успеха. В пункте 14 говорится: «…действуйте, чтобы осуществить преобразования». И Деминг развивает это положение, призывая организации к вовлечению каждого сотрудника, обучению всех новой философии, созданию «критической массы» единомышленников и формированию инициативных групп – команд по совершенствованию системы и процессов.

Вовсе не обязательно все должно быть так долго! Голдратт разработал свой подход к непрерывному совершенствованию и назвал его теорией ограничений (Theory of Constraints – TOC). Он даже описал ее в романах «Цель» (The Goal) и «Цель 2: Дело не в везенье» (It’s not Luck!), где демонстрируется применение логических приемов ТОС. ТОС – это теория с рекомендациями (предписывающая), т. е. она может не только объяснить, что именно сдерживает вашу систему от реализации ее потенциала, но и подсказать, что и как нужно сделать. Многие теории отвечают на первый вопрос: в чем проблема? Некоторые даже подскажут, что предпринять, но обычно эти теории сфокусированы только на процессах, а не на системе в целом. И в них абсолютно не затрагивается понятие ограничения системы.

Избежать изменений нельзя. Вы или совершенствуетесь, или деградируете.
Неизвестный источник

Перемены и теория ограничений

● что изменять? (в чем ограничение?);

● на что изменять? (что делать с ограничением?);

● как осуществить перемены? (как избавиться от ограничения?).

Помните, что это вопросы системного, а не процессного характера. Конечно, ответы на них повлияют на отдельные процессы, но сформулированы они с целью понять, на что направить усилия, чтобы улучшить систему в целом. Процессы действительно важны, но в конечном счете наши организации терпят поражение или добиваются успеха как системы. Досадно было бы выиграть битву на уровне процессов, чтобы проиграть войну на уровне системы!

Не забывайте также, что ТОС и TQM не исключают друг друга. Скорее ТОС заполняет пробелы, на которые TQM никогда не обращала должного внимания: на что направить усилия по совершенствованию для достижения максимального и скорейшего результата. Другими словами, используя ТОС в дополнение к TQM, вы избавляетесь от проблемы длительного ожидания результатов. Эффективно применяя ТОС в совокупности с TQM, вы, вероятнее всего, обнаружите, что TQM и быстрые результаты вовсе не должны исключать друг друга. Так что не стоит отказываться от инструментария TQM. В некоторых случаях традиционные приемы управления качеством могут очень пригодиться, поскольку ТОС поможет решить, когда и как использовать каждый из них наиболее эффективно.

Совершенствоваться не обязательно. Выживание – дело добровольное.
Э. Деминг

Принципы ТОС

Теории обычно подразделяются на описывающие и предписывающие . Описывающие теории, например закон притяжения, говорят нам, почему происходит явление, но не объясняют, что с ним делать. Предписывающие теории не только описывают, но и советуют, что делать. ТОС – предписывающая теория, однако сначала рассмотрим ее описательную часть.

Голдратт говорит, что базой для предписывающей части теории служит совокупность нескольких принципов. В списке на рис. 1.7 приведена большая часть этих принципов, но некоторые из них стоит выделить особо.

Системы как цепи

Представление системы в виде совокупности цепей – основополагающая идея ТОС. Если система функционирует как цепь, слабейшее звено можно найти и укрепить.

● При внедрении преобразований и разрешении конфликтов лучше полагаться на системное мышление, а не на аналитическое.

● Эффективность оптимальных системных решений снижается со временем при изменении окружающих условий. Необходим процесс непрерывных улучшений для отслеживания актуальности и эффективности решения.

● Когда система в целом действует с максимальной отдачей, лишь один из ее элементов работает на пределе своих возможностей. Из информации, что все части системы работают на пределе своих возможностей, вовсе не следует, что вся система работает эффективно. Оптимальное состояние системы не складывается из оптимальных состояний ее отдельных элементов.

● Системы подобны цепям. В каждой системе есть самое слабое звено (ограничение), которое в конечном счете снижает результативность всей системы.

● Укрепление любого неограничивающего элемента не делает цепь более прочной.

● Для проведения обдуманных, разумных преобразований необходимо понимать текущее состояния системы, ее цели и характер существующих проблем.

● Большинство нежелательных явлений в системе вызваны несколькими истинными проблемами.

● Истинные проблемы почти всегда неявные. Они заявляют о себе рядом нежелательных явлений, связанных причинно-следственными отношениями.

● Устранение отдельных нежелательных явлений дает ложное чувство безопасности, в то время как истинная причина остается невыявленной. Решения такого плана недолговременны. Решение ключевой проблемы одновременно устраняет все связанные с ней нежелательные явления.

● Ключевые проблемы обычно усугубляются лежащим в их основе скрытым конфликтом. Для решения проблемы нужно выявить основные предпосылки конфликта и избавиться хотя бы от одной из них.

● Ограничения системы могут быть как физическими, так и организационными.

● Физические ограничения сравнительно просто выявлять и ликвидировать. Организационные ограничения обычно сложнее обнаружить и снять, но их нейтрализация, как правило, влечет за собой более существенные и важные изменения, чем удаление физических ограничений системы.

● Инерционность – худший враг процесса непрерывных улучшений. Решения постепенно приобретают вес и значимость, обрастают массой вспомогательных деталей, что препятствует дальнейшим преобразованиям.

● Идеи – это НЕ решения.
Рис. 1.7. Некоторые принципы ТОС

Субоптимизация или оптимизация системы

Вследствие взаимозависимости и изменчивости, оптимизация отдельных элементов не обеспечит оптимальное функционирование системы. Мы видели это ранее на примере производственной системы. Если каждый элемент системы работает с максимальной отдачей, это еще не означает, что система в целом будет давать такую же отдачу.

Причина и следствие

Все системы функционируют в некоторой окружающей среде, пронизанной взаимосвязями причин и следствий, когда одно явление определяет появление другого. Переплетение причинно-следственных связей может быть весьма запутанным, особенно в сложных системах.

Нежелательные явления и ключевая проблема

Почти все, что нам не нравится в системе, является не проблемой, а сигналом о ее существовании. Сама проблема кроется в неких первопричинах конфликтов, существующих в нашей системе. Работа с нежелательными проявлениями подобна наложению повязки на инфицированную рану: она никак не влияет на саму инфекцию и облегчение только временно. В конце концов сигнал тревоги появляется снова, так как лежащая в основе проблема никуда не делась. Временное облегчение дает ложное чувство безопасности. Выявление и ликвидация ключевой проблемы не только устраняет все связанные с ней нежелательные эффекты, но и предотвращает их повторное появление.

Снижение эффективности решения

Со временем, когда в окружающей среде происходят изменения, эффективность ранее оптимального решения слабеет. Как говорит Голдратт, «вчерашнее решение сегодня становится историческим курьезом (“Ну не странно ли! Как вы считаете, зачем они вообще это сделали?”)». Процесс непрерывного совершенствования необходим для обновления и поддержания результативности (и эффективности) ранее принятого решения. Инерция – худший враг процесса непрерывного совершенствования. Подход типа «Мы решили эту проблему – нет смысла возвращаться к ней снова» – явный пример инерционности в сознании менеджеров.

Физические и организационные ограничения

Большинство ограничений, с которыми мы сталкиваемся в наших системах, имеют организационные, а не физические причины. Физические ограничения сравнительно просто выявлять и устранять. Организационные (или процедурные) ограничения обычно сложнее идентифицируются и труднее удаляются, но их ликвидация, как правило, вызывает более заметные и значимые перемены, чем избавление от ограничений физических.

Организации должны следить за тем, чтобы их сотрудники не становились «пленниками» процедур. Инструкций становится все больше, а идей – все меньше. Почти в каждой серьезной организации существуют целый корпус архаичных процедур, установленных для достижения давно забытых целей.

Джон Гарднер

Идеи – это НЕ решения

Самые лучшие в мире идеи никогда не реализуют свой потенциал, пока не будут применены. И самые прекрасные идеи терпят крах именно на стадии реализации.

Пять направляющих шагов ТОС

Здесь начинается предписывающая часть теории ограничений. Голдратт разработал пять последовательных шагов, помогающих сфокусировать усилия именно на том, что позволит скорейшим образом реорганизовать всю систему.

Конец ознакомительного фрагмента.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (Уильям Детмер, 2012) предоставлен нашим книжным партнёром -